家小店到快时尚巨头，ZARA为何能如此之快？

这里其实有两个问题，一个是ZARA到底有多快，另一个是ZARA如何做到这么快。大家感兴趣的应该是第二个问题，因为第一个问题只是一个事实。

先澄清一个概念，在网上有很多写ZARA快的文章，最典型的说法是ZARA如何在12天（也有说15天的，为便于理解，下文统一写成12天）内把图纸上的设计稿演变成遍布全球旗舰店货架上的畅销商品。让我没想到的是，这种说法大家居然都信了，我在一次级别很高的行业论坛上听到某大咖这样说，现场我问了他一个问题，搞笑的是这位混迹于中国上层服装圈的知名“培训大师”居然没听懂，记得当时我问他：请问，ZARA的存货周转率有多少？

其实，这个问题不难回答，因为在Inditex集团的财报中就有数据，稍加计算便知。我的理解是，这种说法（指ZARA的12天极速供应链）是典型的媒体思维，即标题党在作祟，如此严肃地涉及企业经营效率的问题，在中国市场被神话成传说居然还有人信，其中还不乏企业界的大佬们，不得不说这是中国服装企业的悲哀与无知。

ZARA到底有多快？一看数据便知。2017财年Inditex集团年末存货26．8亿欧元（上一年21．9亿欧元），存货周转次数4．3次（约83天）。

从横向对比上讲，ZARA并不快，因为像H&M、UNIQLO等销售规模与ZARA相当的品牌，年存货周转次数都在4次左右，但相对国内品牌年存货周转次数仅2次左右，ZARA就快得多了。这里有一个“小规律”值得关注，就是年存货周转次数在4次左右是品牌做大做强（突破前文所说的单品牌20亿美金销售规模的瓶颈）的一个重要指标。

存货周转次数的计算公式非常简单，即：存货周转次数＝销售成本/平均存货，平均存货＝（期初存货＋期末存货）/2，一般存货周转次数指的是年度周转次数。

来理解一下这个公式，假设存货周转次数为2次，意味着在任何期末时点，该品牌的系统库存都不会低于同期销售成本的一半，再加上货品在生产周期内的（年存货周转次数在2次的品牌，生产周期一般为半年左右）前置成本投入，该品牌的系统总库存成本和销售成本基本接近，在10%～20%的净利率区间，这些品牌是根本赚不到现金利润的，赚的都是库存，规模越大库存越大，库存越大危险越大（品牌发展所需的资金来源只能是经销商、供应商的投入资金或股东融资，而非利润积累）。

如果存货周转次数低于2次，市场经营的风险就更大了，大到该品牌的系统总库存接近或大于销售成本的程度。滑稽的是，不要觉得这类企业很少，事实恰恰相反，这类企业在中国市场比比皆是，很多还是上市公司，着实匪夷所思。

所以，在世界服装界，才会有一个前文所提到的20亿美金（有说40亿美金）“定律”，就是说当品牌的销售规模达到这个数时，如果不能在经营效率上进一步提升（把存货周转次数提升到4次左右），无论该品牌如何“努力”，最终销售一定是不升反降的，像ESPRIT、C&A、NEXT、FOREVER21、TOPSHOP等国外品牌都是如此，李宁、美特斯·邦威也是如此。如果年存货周转次数能达到4次，说明该品牌的经营效率非常高，其系统总库存仅为销售成本的25%左右，这种库存都是经营性库存（类似经营性负债的概念），是店铺铺场所需要的正常库存，也就是经营意义上的零库存（区别于财务意义上的库存）。

链接：上面提到，中国有很多服装企业的年存货周转次数都在2次甚至2次以下，理应是无法可持续经营的，但这些企业反而都是上市公司，有的甚至还是中国资本市场的宠儿，这说明什么呢？

原因很简单，当前大部分中国服装企业还没有触及世界服装行业的20亿美金（有说40亿美金）的规模瓶颈，处于瓶颈下的高速发展期，每年大量的新增开店把库存增加的风险暂时“化解掉了”，再加上中国服装品牌的定价倍率远高于欧美品牌，导致中国服装企业的报表非常好看——高增长、高利润、高库存（在中国资本市场，库存是资产），这恰恰是中国企业IPO的重要门槛。

基于ZARA的规模，ZARA的货品运作效率的确很快，从总量上讲，能做到存货全年周转4次，实现经营意义上的零库存，这本身已是年度产品运作的最高经营水准。同时，针对单品（款），又能实现12天的极速供应，ZARA无疑是真正的快时尚、快经营、快品牌。

前面我们已经分析过，ZARA的经营如此优异，除了产品定价（价格不贵）、设计能力（设计舰队）、款式丰富（时尚款的款多量少＋基本款的款少量多）这些基本事实外，一定还有其他一些更为独特的经营要素，否则仅凭这三项壁垒，也是不可能成就ZARA的。接下来，我们进一步深挖细探。

1.独一无二的生产模式

ZARA的产品并非如外界所传，全是当季生产，且能在12天内完成从图纸设计到上架销售的。事实上，ZARA的很多做法，和传统服装企业非常相像，只不过，ZARA把它们都做到了极致。除此之外，ZARA还有一些独特做法，正是依靠这些独特做法，最终成就了神奇的ZARA。今天，这些所谓的独特做法早已成了公开秘密，在生产制造领域，我觉得最具代表性的有三点，分别是独特的“小镇文化”、JUST IN TIME和坚持欧洲制造，下面我们逐一来了解一下。

1）独特的“小镇文化”

欧盟是世界上第二大纺织与服装出口国（地区），整个欧盟纺织与服装制造的前三强分别是意大利、英国、德国（或法国），西班牙要排到第五位或之后，但就在西班牙诞生了当今世界销售规模最大的服装品牌。

作为当今世界销售规模最大、竞争力最强的服装品牌ZARA，其总部所在的加利西亚省位于西班牙的西北部，因远离本国经济中心，加利西亚曾经是西班牙经济最为落后的地区（之一），过去当地的经济是以畜牧业、渔业及矿业为主，高失业率使得当地人的生活很艰难。但今天，拉科鲁尼亚地区已经成为西班牙的地区经济中心，拉科鲁尼亚市位于加利西亚，ZARA母公司Inditex集团就位于拉科鲁尼亚市。

在参观Inditex集团及查阅其发展历程时，我觉得所谓的ZARA模式根本就不存在可复制的客观条件。ZARA从一开始就不是一家单纯的品牌公司，而是一个在产品设计、产品生产直至市场销售方面都非常“独特”的公司。

关于在产品设计方面的“独特”做法，前文已经详细阐述，不再赘述。

在生产方面，ZARA从一开始就是由几家到几十上百家直至今天1 200余家中小服装加工厂组成的联合舰队式的“集中化虚拟生产集团”。据我了解，这种企业模式在中国也有三家，即大家非常熟悉的华西村、大邱庄和山东南山。以我顾问合作过的山东南山集团为例（我曾担任南山集团旗下纺织服装板块的品牌经营顾问），南山集团根本就不是一家传统意义上的企业，而是一个占地几十个自然村，拥有铝产业链、纺织品产业链及航空、旅游、地产等大大小小数十家公司的联合舰队式的超级企业集团。

坐落于西班牙拉科鲁尼亚阿尔泰霍市的Inditex集团也是如此，从阿曼西奥1963年创办第一家工厂开始（即Con-feccionesGoa制衣厂），到1975年ZARA成立，ZARA具备浓厚的生产制造基因，阿曼西奥熟悉服装生产制造的每一个环节。早期ZARA产品的加工制造基本以自己的工厂为主，随着市场业务的不断扩大，阿曼西奥开始尝试着把服装加工业务分发给位于公司周边的其他小型生产工厂。到1985年Inditex集团成立时，阿尔泰霍地区约有数百家大大小小的服装加工厂为阿曼西奥加工服装。随着企业规模的不断扩大，Inditex集团的经济实力大幅增加，阿曼西奥通过收购控股、参股的形式，把整个阿尔泰霍地区1 200余家工厂发展成Inditex集团的战略联盟企业（这个数字是2002年的）。

更不可思议的是，为加强对这1 200余家大大小小的不同工厂和Inditex集团的中央裁剪工厂及后整理工厂的衔接，阿曼西奥耗费巨资把这些工厂的地下几乎全部打通，用流水线传输带的形式，把数千家工厂的流水线串联起来，就像《三国演义》中火烧赤壁前曹操用绳索把几百条战船绑在一起成为一个大操场那样，不得不说这是世界加工制造业的一个伟大奇迹。

在巴塞罗那（靠近地中海的港口城市，是西班牙乃至欧洲的区域时尚中心），Inditex集团有一个纺织品交易市场、一家纺织品原材料公司和几家纺织品生产公司。这些公司负责整个集团所有品牌在欧洲制造业务的原材料供应，从坯布生产到坯布染色及面辅料交易，再往源头追溯，就是控制着遍布全球主要棉花产区的棉花供应、纺纱业务，也就是说Inditex集团打造的是一个基于产业链的生产制造体系，从这个意义上讲，中国的服装品牌有几家具备这样的基础条件？老实说，一家都没有。

链接：Inditex集团为满足ZARA等8个品牌的经营需要，专门建立了坯布生产工厂及面料交易市场，这些工厂及交易市场都有自己的KPI，经营团队要去研究面料加工工艺、流行色、织法、印花等一系列有利于成衣销售的竞争元素。

服装制造业的流水线，通常是在工厂生产设备不可移动的前提下，在这些不可移动的设备上方设置传输架，这样上道环节制作完成的半成品可以通过这些传输架传输至下道工序，从而形成流水般的生产作业。但在ZARA，因阿曼西奥采用的是中央集中裁剪，统一裁剪好的半成品要通过不同的工厂去完成缝制，为提高生产效率，Inditex集团的方法是一家工厂缝制一道工序，下一道工序由另一个工厂来完成，这样每一家工厂都能把某一道工序做成精品。如果采用传统的运输方式，打包、装运再运输会浪费大量的时间，无论效率多高这些时间都不会被压缩，规模越大、产量越多，所消耗的总时间就越多。

为此，Inditex集团把这些工厂的地下全部挖空（方圆200英里，相当于320平方公里的地下），建立统一集中管理的传输带系统，运输原材料及半成品。这样，上一道工序（一家工厂）缝制完成后，直接通过高速传输带传输至下一道工序（下一个工厂），直至一件成衣加工完成。最后，加工好的成衣，再集中被传输至Inditex集团的统一后整理工厂进行最后整理、熨烫及打包、装运。

2)JUST IN TIME

JUST IN TIME（简称JIT，准时生产系统）源自日本丰田汽车的准时生产系统管理，是一种针对多品种大批量产品的最佳生产方式。其精髓是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，从而追求从原材料到成品的零库存管理。在世界服装界，仅有Inditex集团在实行JIT，包括H&M及UNIQLO在内的同级大佬们，因都没有自己的直属工厂，所以在生产效能的比拼上，Inditex集团要更胜一筹。中国有很多服装品牌都有自己的工厂，但因缺乏基本的经营理念，据我所知，到目前为止，没有一家建立起真正的JIT。

链接：ZARA的JIT主要是指通过对生产计划的精准管理，确保产品在全球市场的高效运营，从而做到除基础原材料之外的生产环节“零库存”、物流环节“零库存”、销售环节“零库存”。JIT在中国纺织服装领域之所以没有得到大规模推广与运用，主要原因是实践的企业不具备产、供、销一体化的基础条件。

像海澜之家、森马、美邦、太平鸟这些销售规模较大的公司，具备一定的销售能力，但在产与供环节上基本没有控制力，所以，很难通过JIT来提升公司运营效率。而像申洲国际、青岛酷特（原山东红领，IPO招股说明书已发）在生产制造上具备很强的技术能力，但对供及销的控制力几乎没有，也不具备建立准时生产系统的条件。

以我观察，国内鞋服企业中相对而言最具备条件的是晋江安踏。安踏具备大规模产与销的能力，如果在供应链环节上（包括IT系统）愿意加大投入，是可以通过做好JIT来提升公司运营效率的，从而最终提升公司的竞争力。

Inditex集团能实施JIT系统是基于自身的经营理念及拥有的基础条件。

前面说过，包括ZARA在内，Inditex集团旗下所有品牌的产品并非都是当季生产，而是也像其他传统服装品牌那样提前准备，通常是提前一年至9个月时间完成商品企划，再根据提前半年时间在四大时装周和大牌发布会上“买到的”信息，完整地规划下一季要开发的产品结构及具体款式（以基本款为主，时尚款分为两部分，一部分同时开发，一部分在销售过程中根据流行资讯开发）。

一旦具体的款式被确认生产，则整个生产系统开始启动。在ZARA，时尚款全部集中在欧洲生产（以ZARA总部周边的1 200余家工厂为主），基本款一部分会被分发到亚洲及北非的外协工厂生产。在款式确认后，设计师可在集团内部的面料交易市场完成面料采购，直接由欧洲工厂生产的款式由生产部门完成下单采购，外协工厂既可以按照各品牌的生产工艺要求完成市场采购，也可以到Inditex集团的面料交易市场采购。无论以何种形式采购原材料，Inditex集团要求直属工厂和外协工厂都要根据各品牌的上市要求，在保证产品加工品质的前提下，以不延误货期为基本要求，精准地做好生产计划。

所有生产进度的追踪管理都通过Inditex集团强大的IT系统和现场QC（驻场质检）完成。无论是自己的工厂还是外协工厂，第一批生产的量一般不会超过单款计划量的15%，随即根据不同市场的销售环境（市场营销）进行试销，在季节真正到来前，单款量的50%会生产出来。这时，对销售数据的分析与管理非常重要，因Inditex集团的备料系统只进行到坯布，一旦款式畅销，市场反应较好（并不是等这些畅销款卖完后再决策，而是根据数据趋势提前做出决策），那些未被染色的坯布会在3～5天内完成精准的染色后再被快速地生产成成衣，随即发往计划好的市场。

链接：不同于国内服装品牌在产品开发时设计师买版做样衣，ZARA虽然也是提前6～9个月开发产品，但ZARA设计师的素材与灵感来源是4大时装周和大牌的新品发布会，都是第一手资讯，这些设计资讯的原创拥有者自身的产品还没有上市。而国内服装品牌设计师购买的样衣来自目标商业品牌已经上市销售的产品，这些产品被改良后，作为下季新品推出。所以，ZARA是抄原创，而国内品牌是抄二手、三手甚至四手的样衣。

在产品生产环节，有三个重要的“细节”，值得中国服装同行关注：

第一个“细节”：Inditex集团建立的是产业链式的大生产供应体系，通过组建面料交易市场及控制关键面料生产，来加持产品设计的可行性。很多企业在实践过程中，有太多的设计师在产品设计时是没有原材料概念的，甚至有的连成本概念也没有，最后的结果一定是设计师的想法（图纸）和最终出来的成衣相差巨大。Inditex集团的做法，是通过控制原材料（同时也控制住了成本，这非常重要），从而控制住了产品本身。产品设计不是简单的画画图纸，图纸上的设计稿最终能否被生产出来完全取决于面料等原材料。

第二个“细节”：无论是时尚款还是基本款，第一波的生产量原则上都不会超过单款计划量的15%，随即进行上市试销。根据试销的结果，在大规模上市前，单款计划量的生产量也不会超过50%。再通过适时销售数据，精准地判断未生产的量是否要继续生产。时尚款设计之初，在确定单款货量时并不是简单地考虑要生产多少件，而是根据原材料（坯布）的量确定能生产多少。畅销则立即生产，滞销则立即停止，无论多么畅销，卖完即止。基本款的生产比例也是一样，差异在于，基本款备的都是原色坯布，只有在该款畅销时，才会对坯布染色及成衣生产。如果没有自己控制的、处在公司周边的面料交易市场、染色工厂、1 200余家缝制工厂及超级物流中心，ZARA也不可能做得到。

第三个“细节”：ZARA从来不会对超过原计划量的畅销款（时尚款）进行补单，哪怕卖得再好。就像Inditex集团原分管生产的副主席Miguel Diaz Miranda所说：“生产量的大小——传统意义上的‘生产规模’，并不是关键。我们通过涨价补偿我们的损失，因为人们会在正确的时间为了正确的衣服付更高的价钱。是产品推动了消费者，而不是价格。对于一个预期的热门需求，我们愿意在原材料准备上承担更大的风险。有时候，我们会做一些经济学无法预测到但是我们能感受到的决定，比如说，我们也许有件商品卖得很好，但是如果我们觉得那个市场即将饱和，我们会停止生产，故意制造需求不够。从严格的经济学角度来说，这很荒谬。但是我们就是要让顾客体会到这种文化：你最好今天就买下这件衣服，因为明天你可能就看不到它了。”

3）坚持欧洲制造

在世界服装行业，欧洲的特长是以设计来驱动生产，尤其在意大利和法国这两个国家，诞生了当今世界九成左右的顶级奢侈品品牌。

一直以来，欧洲的纺织品行业，无论是面料生产还是成品加工，从品质到品位都位居世界前列，这也使得欧洲的服装公司（包括奢侈品）和纺织品公司之间的贸易合作高度紧密。相对而言，这两个行业都是劳动密集型行业，虽然受制于（西欧）人口数量，但东欧和地中海周边国家的劳动力人口大量涌入，使意大利、西班牙等西欧国家的服装、纺织品公司蓬勃发展起来。

早期，西班牙的纺织和服装工业主要由很多非常小的企业组成（很像早期浙江温州遍地都是小规模制鞋厂、服装缝纫厂、打火机厂那样），大家在研发和技术创新的环节上比较薄弱，因为在（西班牙）国内市场上一直不需要靠这个来竞争。然而，从20世纪90年代开始，随着西班牙经济的迅速发展，本国消费者工资水平的提高，低端、劣质的产品开始难以满足消费者的需求，西班牙的消费者开始注重服装的时尚性和品质，而不是价格。当时，整个行业以分散而又群聚的小规模独立合作生产企业而存在（如北非摩洛哥、葡萄牙、西班牙西北部等），大家以接受大品牌的转包加工生意生存，在这个过程中，阿曼西奥看到了机会。

直到2001年上市前，ZARA的产品约有一半以上在西班牙生产，另外一半的80%也在欧洲生产，当时ZARA的销售规模已经到达24．3亿欧元（当年Inditex集团销售32．4亿欧元）。

服装品牌的竞争，最大的风险来自时间，物理距离越远，时间的把控性越弱，风险越大。相对于欧洲制造的直接成本，亚洲及非洲制造的成本要低廉很多，人工费的差距甚至高达10倍以上，但是亚洲及非洲制造的配套性工厂较为分散，很难形成集群效应。在阿曼西奥看来，服装生产考量的不仅是直接成本，还有时间效率，如果时间效率足够高，完全可以抵消掉直接成本带来的经营压力。

在ZARA的诸多成功要素中，集中欧洲生产是必不可缺的。在ZARA总部，上千家缝纫工厂遍布周边，这些工厂通过地下传输带串联成一个整体，形成了一个世界上最大的纺织服装加工集群。同时，在ZARA发展的初期，即20世纪八九十年代，阿尔泰霍市周边及临近的葡萄牙北部地区的经济非常落后，不仅工资水平不高，而且失业率也非常高，ZARA通过代工协议给很多女性创造了新的工作机会，ZARA的实际加工成本要比意大利、法国低很多，给早期ZARA的发展奠定了坚实的基础。

在此基础上，ZARA的生产体系不断地进化，通过巨额的科技投入和技术创新，直至形成庞大的现代化工业集群，“规模＋距离”效益为ZARA创造了可覆盖直接成本的时间效益。(www.xing528.com)

链接：20世纪七八十年代，无论是互联网技术还是带宽速度都很不成熟，都不太支持时效性较强的跨国加工贸易业务，虽然亚洲各国的加工成本很低，但是物流成本，尤其是时间成本非常高，对时效性要求较高的时尚产业更是如此。而ZARA正是有效地发挥了区域经济的优势，通过一己之力，把整个城市打造成自家公司的“后花园”。在今天，这种模式，不要说中国服装企业，世界上任何一个国家的服装企业都不可能做得到。

关于ZARA的坚持欧洲制造，也有三个“细节”值得关注。

第一个“细节”：中央裁剪＋中央后整理。ZARA坚持主要产品在欧洲制造，并不是简单的生产加工贸易，而是通过在Inditex集团控制下的生产体系内高效进行，以时间换空间的方式获取市场竞争力。ZARA采用了抓两头、包中间的方法，就是把中央裁剪和集中后整理放在自己的工厂内进行，而把产品的生产缝制分发给公司周围数百家大小不一的加工厂，从而实现集群效应。

这个过程有几个关键节点非常重要。首先，一家工厂只负责一道工序，专注于一道工序相对来说效率一定是最高的，熟悉生产管理的朋友一定明白加工手艺是熟能生巧的。而且这样做，每家工厂都无法掌握一件完整的样衣信息，杜绝了缝制环节的泄密。其次，每家工厂都不需要投入资金购买裁剪设备或后整理设备，工厂的资金负担大幅度降低，工厂主更能专注于把缝制水平提高。最后，集中把控中央后整理，相当于能做到产品配送前的全检，这样在物流环节就不用再耗时进行抽检了（物流环节几乎不可能做到全检，以ZARA的体量，哪怕能做到5%的抽检就已算很好），极大地提高了时间效率。

第二个“细节”：ZARA投入重金进行基础建设。在中国服装同行崇尚“虚拟经营”和生产外包时，ZARA几乎把全部的可运营资金（包括早期利润）投在了体系搭建、IT建设、生产设施及物流中心上。在生产环节，ZARA拥有当今世界最先进的CAD/CAM排版及传输系统，结合ZARA“全球服装流行色/资讯、款、面料及信息采集协同系统”，ZARA能快速地完成从产品设计到面料匹配的整个过程。

ZARA拥有世界上最先进的中央裁剪工厂、后整理工厂及染色工厂。位于加利西亚科卢纳的一家ZARA中央工厂，是一座4层楼高、近50万平方米的大型建筑，这个庞然大物的地下传输带连接着周边14座缝制工厂，中央工厂内拥有数十个智能机器人，它们控制着压膜制布染料，会根据程序指令随时进行面料染色，染好颜色的布匹会通过旁边车间内的大型裁床进行裁剪，在CAD/CAM系统的精密算法下，裁剪浪费几乎降到了0，裁剪好的布匹会被贴上唯一的身份识别标签，被传输至缝制工厂……

链接：CAD（Computer Aided Design）指利用计算机及图形设备帮助版师进行设计、排版工作，在服装生产制造领域，CAD是排版、制版工具。CAM（Computer Aided Manufacturing）指利用计算机辅助完成从生产准备到产品制造的系统，在服装生产制造领域，CAM系统是链接CAD和大型工业裁床的桥梁。CAD/CAM系统是生产制造前端的核心算法，是制造工厂的管理中枢。

ZARA式的生产资源整合，是把CAD/CAM系统牢牢地控制在自己手里，和ZARA合作的工厂都是ZARA延伸出去的“四肢”，它们和ZARA形成了紧密的合作依赖。ZARA拥有全球最完备的服装版型数据库，这也是ZARA的核心竞争力。

链接：ZARA的中枢裁剪工厂和位于葡萄牙北部的外协工厂之间的货物递送每天都有无数次，大型卡车在固定时间像公交车一样往返运输，时间会精确到分钟，且100%准时。每次外协工厂都在交付完成商品的同时，得到新的代工任务。完成整个加工工作的轮次大约需要一至两周时间，含印刷、贴标签和成衣的后检查，直至在它们返回ZARA的中央后整理工厂完成最后的整理，再通过传输带至配送中心被运往全球各地。每一家工厂的产能和产量都被严格地计算着，工厂必须按时完成生产任务，否则就赶不上等待的班车，即影响下家的生产进度，也影响自己接新的任务。试想一下，如果量少，这很好操作，但如果管理的工厂有成百上千家，复杂程度可想而知，ZARA能做到这些，完全是建立在长期持续不间断的巨额投入的基础上。

第三个“细节”：今天，虽然ZARA的产品并非全部由欧洲制造，但仍以欧洲制造为主，核心原因是ZARA把时间效率放在企业经营的第一位（就是把时间看得比成本更重）。在2016年的财报中，Inditex集团公布了全部合作的6 000余家工厂信息，其中最核心的3 500余家工厂仍来自欧洲。生产分配的大致原则是，近七成的时尚款仍然在公司总部周边自己控制的工厂生产，或者根据量的大小，会分发一部分到周边的代工厂（欧洲范围内），那些对价格较为敏感的基本款，为更好地参与全球竞争，则分配至亚洲的外协工厂。

这些工厂任何一家的供应量，都不会超过ZARA总量的1%，原因是ZARA不会受制于任何一家外协工厂，ZARA可以随时根据自己及市场的需要，更换掉其中任何一家供应商。这和国内品牌寻求所谓战略合作供应商的做法截然相反。

2.供应链经营

在Inditex集团，有一句非常有意思的名言：“物流距离不是用公里来衡量，而是用时间来衡量。”所以，我叫它供应链经营，而非供应链管理。

关于ZARA的供应链管理，很多人关注或知晓的是它的物流中心是多么的现代、面积是多么大，还有就是这些现代化的物流中心都是建立在大型港口或区域中心城市的机场旁边，等等。毫无疑问，这是ZARA在工业时代最伟大的杰作（之一），到目前为止，还没有任何一个商业品牌在物流供应链层面能和Inditex集团竞争，包括美国沃尔玛、亚马逊这两家超级零售公司（截至2017年，Inditex集团物流中心的规模是亚马逊的9倍）。

今天，Inditex集团有10个大型现代物流中心（其中ZARA独占3个），它们全部都建在西班牙，这些大型现代物流中心的位置靠近各个品牌的总部。ZARA属于全球直营运营的品牌，几千家单店年销售规模高达数千万人民币的旗舰店位于全球近百个国家，不同国家的流行风格和主流版型、码单比例完全不同，如果再细分到不同的城市、不同的专卖店，如何将各店需要的数量准确定义到版型、颜色、尺码，是一个巨大的管理学工程。

也就是说，ZARA除了拥有庞大的基础硬件，还拥有更为先进的管理体系（即IT系统，放在后文讲），才能确保更为高效的供应链经营，从而创造出不可思议的ZARA速度。ZARA是如何做到的呢？

链接：区别于Inditex集团每个品牌都有自己的独立大型物流中心，国内企业喜欢把旗下所有品牌的仓储及配送业务都集中在一座物流中心内，美其名曰资源共享与管理便利，正是这些无数个短视、局限、狭隘的经营思维，一步步把品牌做大做强的路彻底地堵死了。

1）供应链先行

ZARA的供应链（此处更为准确的说法，应该叫物流中心）是和ZARA品牌同步建立起来的。国内品牌对供应链的重视度和ZARA有天壤之别，主要体现在物流中心的建设与运营上。

一座现代化的物流中心主要由四大关键要素构成，第一个关键要素是位置，这个容易理解，因为位置不好会对运输效率产生很大影响；第二个关键要素是面积，这个也容易理解，面积大小直接决定容量，容量当然决定了总的“吞吐量”；第三个关键要素是内部构造，也就是内部的硬件结构，如配送仓的设计、储存仓的设计，包括机器人配置、分拣设备配置等，这些会直接影响到一座物流中心内部运行的便捷性，从而影响产品配送的效率；最后一个关键要素是管理系统，这里所说的管理系统并不是指对人及组织的管理系统，而是智能IT系统，这是一座现代物流中心的大脑及神经系统。

根据我的观察，中国服装品牌的思考重点，永远是把市场、渠道、产品等经营要素放在第一位（排序或有所不同，但大体如此），而对物流中心、供应链建设、IT系统、智能算法甚至ERP等基础要素则是放在第二位，要等企业做大了、有实力后再进行这些属于第二位的基础建设。最典型的案例就是几乎所有在A股上市的服装公司在IPO时，所募集资金的第一使用顺位一定是先做市场（即营销体系建设，用于开店），然后才是建物流中心和投IT系统。客观地讲，这种传统思维的做法，已经远远地落后于时代。

老实说，建一座物流中心，实现前两个要素并不难，难的是后两个要素。事实也是如此，国内品牌建成的所谓物流中心，更像一座座大型仓库，而非真正意义上的物流中心，一座现代化的物流中心的内部构造和管理系统，根本不是想买就能买得到的。虽然市场上有很多第三方咨询机构在帮助中国服装企业做这方面的工作，但最终结果是哪怕能建起来，也更像“花瓶”，好看而不中用。

就像一位不惑之年的中年油腻男，偶然机会炒股发了横财，买了一辆世界上性能最好的顶级赛车，他的梦想是能成为世界上排名第一的赛车手，因为他拥有20年的驾龄。相信你的看法会和我一样，要成为世界第一的赛车手，不是拥有最好的赛车和20年的驾龄就行，而是要在20年前就进行系统地训练，并能娴熟地驾驭赛车，熟悉赛车的各项性能，积累无数实战情况下的防御与自我完善能力，最终才有可能成为世界顶级的赛车手。

链接：从理论上归纳，市场、渠道、产品属于应用技术，而物流、供应链、IT等属于基础技术，应用技术短平快，投了就能有效益，效果立竿见影；基础技术投入大、周期长，见效时间更长。对这两类技术的投入及重视程度，彰显出中外服装领域企业决策者们的战略能力。直至今天，仍有很多所谓的“知名企业家”认为未来服装品牌间的竞争是创意、品牌及所谓的线下顾客体验，这种永远停留在表象层面的思维，是不可能打造出世界级服装品牌的。

ZARA对物流中心的重视与建设，从公司成立之初（1975年）就开始。据Inditex集团董事长兼首席执行官Pablo lsla接受媒体采访时透露，2017年Inditex集团共投了18亿欧元用于系统建设（包括线上、线下系统的融合及IT系统升级），近五年Inditex集团累计在物流及工业IT上的投入，高达77亿欧元，这个数字对包括中国服装品牌在内的世界上任何一家服装企业而言都是不可思议的。

在2001年Inditex集团上市之前（当年销售32．4亿欧元），ZARA一直在用公司总部那座5层楼高近5万平方米的物流中心向全球配货。这座物流中心配置了当时最先进的分拣设备（这些分拣设备都是ZARA在实践中自行研发定制生产的），大约有1 000多名员工，他们平均每天要发出近40多万件衣服。当时，这座物流中心的地下铺设了通往周边22家工厂的传输带，生产好的产品再通过400多条（具体数据已经记不清了，大致有400多条）通向不同配送点的专用斜道，长长的斜道外是Inditex集团自建的连接高速公路的辅路，等候的大型卡车在装好箱后，快速地运往欧洲的门店、就近的港口与机场。

2001年上市后，Inditex集团耗资1亿欧元，专门为ZARA修建了一座专用的超大型物流中心。这座占地面积12．3万平方米的超级物流中心位于萨拉戈萨市，于2003年投入运营。这座超现代的物流中心配置了世界上最先进的配送设备、管理系统及镭射条码读取工具，确保每小时能高效地分拣处理8～10万件服装（2006年又新建了一座大型物流中心）。这些超级物流中心直接把ZARA品牌的销售从2003年的33亿欧元不到干到2015年时超过了120亿欧元。2015年Inditex集团又决策再投入15亿欧元为ZARA修建第三座专用物流中心并用于IT系统升级，今天ZARA的年销售已经高达166亿欧元，这次，ZARA新的目标会是多少呢？某种意义上讲，ZARA品牌的发展史，就是一座座超级现代物流中心的建设史。

2）全球物流大集中

物流，一定是先物再流，有物必有仓储，有流必有配送。ZARA式的仓储配送理念是“高效运转、速度至上”。在ZARA，从物流中心接到订单开始至产品配送到店，欧洲能在24～36小时内完成，美洲和亚洲是48小时内完成，这个速度是全世界任何其他服装品牌都做不到的。

ZARA之所以能做到，是因为Inditex集团拥有自己的国际物流货运公司（物流货运公司和全球主要航运、空运机构都保持了很好的合作关系，会提前购买洲际航线吨位及海运吨位），从下单至货品到店，在欧洲做到24～36小时，这很容易理解，ZARA自己的车队就能解决（平均时速80公里的ZARA货车可在36小时之内从拉科鲁尼亚或萨拉戈萨的物流中心跑到欧洲任何一间ZARA专卖店），欧洲沿海地区则通过船运。美洲和亚洲48小时到货也不难，从西班牙到美洲和亚洲的国际货运一般也就10～15个小时，只要下单时间合理（每间ZARA专卖店都有固定下单时间），美国、日本、韩国、新加坡、中东地区以及中国香港、上海、北京、广州等地的专卖店在第二天下午就能收到新货。

这些年随着ZARA在中国二三线城市的渗透，虽然最后几百公里的运输效率没有前面上万公里高，不过ZARA也能控制在48小时内到货。

ZARA要求所有外协工厂加工好的产品，都要运输到位于西班牙的物流中心集中后再统一配送至全球市场，这种做法很多人不以为然，认为会浪费时间。表面看的确如此，从中国及亚洲工厂加工好的产品，先运到西班牙的ZARA总部，再从西班牙的物流中心配送到中国及亚洲市场，这明摆着绕了一个大圈子，当然是浪费时间。

结果真的是这样吗？当然不是。

持有这种看法的人并不了解ZARA的经营模式，是站在中国服装企业的经营角度看问题。ZARA的市场经营有完整的时序表，所有的时间都经过了精密计算，最终以不同专卖店的上货时间为依据再推导每个环节所需的具体时间。在市场销售环节，ZARA的做法并不同于UNIQLO的提前错时竞争（具体见UNIQLO篇），而是应季竞争，这主要是因为ZARA要获取当季正在流行的时尚资讯。ZARA拥有自己的面料交易市场及高效协同的集群式工厂，ZARA在产品的生产制造环节可以“节省”大量的时间。

所以，从总时间的消耗来讲，ZARA是绰绰有余的，完全可以消化掉从亚洲工厂把加工好的产品运输至西班牙物流中心的时间。当然，在亚洲生产的都是确定的基本款，对时效性的要求并不是很高，所有从亚洲运输出的货物基本以海运为主，这样算来，这种令人难以置信的双向物流的成本并不是很高。虽然洲际物流存在一定的不确定性，但ZARA唯一要做或可做的只能是与时间赛跑，只能在系统管理与经营效率下功夫，从而创造出神奇的ZARA速度。

在市场零售环节，ZARA实行差异化定价，除汇率因素外，对市场零售价唯一的影响因素是运输费用。西班牙的总人口不到4 700万人，Inditex集团2017年在本国的销售额高达41亿欧元，相当于在中国云南一个省做出了近310亿人民币的销售（欧元对人民币的汇率按7．6计），销售主要由ZARA品牌贡献，今天中国最大的服装品牌“海澜之家”在全中国的销售都不到200亿人民币，可见ZARA在西班牙的销售深度有多强。

到2017财年，Inditex集团的销售有61．2%由欧洲市场贡献，美洲区贡献了15．6%，亚洲及其他区域的销售占比为23．2%。仔细想想（这个数字）也很简单，因为ZARA在西班牙是谁都可以买得起的（推算下来，ZARA在西班牙市场的定价倍率可能不到2倍，典型的阿曼西奥式定价策略），考虑到物流成本，整个欧洲的平均价格要比西班牙贵10%左右，稍远的北欧地区大约要贵出30%～40%，美洲的价格要比西班牙贵70%，而日本、中国等亚洲市场就要贵出一倍左右。这种定价策略是西方市场经济国家服装品牌的主要方式，理解了这个因素，也就不奇怪苹果手机为什么在中国市场要卖得比美国市场贵了。

剔除掉产品的基准价格本身不高之外（指标准定价），ZARA产品的潮流时尚＋高效物流，基本把因物流成本导致的价格差异给消化掉了（消费者愿意在恰当的时间付出更多的钱购买她们喜欢的产品）。

随着销售规模的不断扩大，为应对新一轮的市场发展，ZARA已在南美的巴西、阿根廷及墨西哥建立了应对南半球的小型配送中心，在中国及中东地区也建立了区域配送中心，以便把在亚洲加工生产的商品安排就近集中配送，从而提升运营效率。

3）科技物流

在ZARA的物流中心，可以看到当今商业企业对最新科技的应用。

今天，ZARA的物流中心全部实现了自动化、机械化、信息化运作，人作为劳动力的作用大大降低，而作为管理人存在。ZARA在物流中心配置了高速自动分拣系统，所有产品从设计、生产到物流流通环节都实行标准条形码管理，采用最先进的RFID技术读取，极大地提升了内部配送效率。

在ZARA，现代科技不仅用在产品设计、生产制造及供应链管理层面，在零售层面也在广泛使用。据媒体披露，2018年，ZARA在全球一百多家旗舰店内推出了为期2周的线下购物AR体验，消费者身着AR设备，可体验ZARA所有产品在不同场景下的感知体验。据悉，ZARA与UNIQLO这些服装界的科技公司都在投入巨资开发虚拟现实、大数据运算、信息感知等技术，未来只要消费者走进它们的店铺，通过信息读取及精密算法，在店铺的玻璃墙或大屏幕上，会立即出现这位消费者在当前可能需要购买的商品，做到精准的定向推荐，这将极大地缩短购物过程并增强消费者的购物体验。

现今，ZARA在全力打造线上、线下系统的融合，消费者在线上购物后能快速地到就近的ZARA门店内享受由机器人带来的送货服务，科技在不断地改变着ZARA。

从商品配送讲究速度与准确性，到物流管理追求系统的协同效应，再到通过供应链去整合产业链上的整体价值，ZARA把供应链上的所有价值点都发挥到了极致，使得整个供应链都在为ZARA赋能，所以我说它是供应链经营。

中国服装企业要想成为Inditex集团那样的企业，中国服装品牌要想成为像ZARA那样的品牌，首先要从做好供应链开始。

正如上海交通大学安泰经济与管理学院院长陈方若教授所说：“一直以来，在全球供应链的分工协作中，中国（公司）扮演着世界工厂的角色。在微笑曲线上长期处于中间的位置，利润微薄。随着全球经济格局的变化，中国制造成本上升，导致大量工厂迁往印度、越南、孟加拉，全球供应链结构发生了变化。中国企业的应对之策是往微笑曲线的两端发展，在供应链中寻找更高利润的位置，因而此时也更加需要重视供应链管理中的价值创造问题。供应链是一个联系上下游的紧密纽带，它提供了一个传播的通道。价值企业的观念先从其中某一个企业开始，顺着供应链散播出去，形成一个生态圈，进而惠及更多的企业。这种融入在商业体系里的价值传播方法更为有效，也更能解决实际问题。供应链的核心问题，一是信息，二是速度，当供应链长时，响应速度，即内部的管理效率很重要。如果在不确定的情况下响应速度还很慢，这个企业必定会出麻烦，也必将失去市场竞争力。”