ZARA：时尚品牌的基因与竞争优势

如果仅仅依靠价格便宜，肯定是成就不了ZARA的，比ZARA便宜的品牌多得是，ZARA的成功一定还有其他因素，这其中的首要因素就是所谓的时尚，那ZARA到底有多时尚呢？

第一次造访ZARA时，我最大的遗憾是没有见到阿曼西奥本人，据负责接待的那位女士说（时间过去太久，已忘了她的名字，深表遗憾），阿曼西奥几乎不接待外部考察团，并不是阿曼西奥高傲，而是阿曼西奥非常低调，而且也很忙，老先生一直沉迷于具体工作，这一点和我们在媒体上看到的信息是一样的。虽然没有见到阿曼西奥，不过通过那位接待的女士，我还是确认了很多有关阿曼西奥的传闻及ZARA早期的一些奇闻趣事。关注这些信息并不是我有多八卦，而是想通过这些信息，进一步佐证这个年销售高达数百亿欧元的巨无霸品牌的经营逻辑。

1.ZARA的基因

ZARA的成功并非一帆风顺，甚至在ZARA已在西班牙市场深耕多年，跨国扩张到法国和美国市场时，仍是问题多多、麻烦缠身。但是，ZARA的行动力很强，改变与调整的速度非常快，不可思议的是，每次出现危机都能被ZARA成功化解，并以此为助力，促使ZARA去挑战更高远的目标。这中间最为关键、重要的决定性因素，当然是ZARA品牌的创始人阿曼西奥。

按当下时髦的说法，阿曼西奥是一位标准意义上的服装工匠。

早年的阿曼西奥既有在服装店做零售的工作经历，也有在小作坊生产加工的磨砺，阿曼西奥人生的第一桶金来自自己的工厂（加工售卖女士居家服），但很快阿曼西奥就发现帮助别人加工生产赚到的利润远不及开店做零售，要想赚到更多的钱、开创自己的事业，必须要开自己的零售店，做自己的品牌，由此，ZARA应运而生。在ZARA创建的早期，一方面忙于零售店的生意，一方面要组织生产，阿曼西奥的工作非常忙碌，由此，阿曼西奥积累了丰富的市场销售与生产管理方面的经验。因为价格便宜，阿曼西奥生产的衣服总是非常畅销，这得益于阿曼西奥对市场的深刻观察，经过不断的努力，阿曼西奥的生意越做越大。

20世纪70年代末80年代初，西班牙政府为刺激经济发展，推行了一系列促进经济发展的政策（西班牙于1986年加入欧共体，欧共体是欧盟的前身），使得西班牙经济呈现出一片欣欣向荣的态势。经济形势好，老百姓的收入肯定会增加，消费能力与消费意愿也随之增强，一直身处零售（及生产）一线的阿曼西奥非常善于观察人们（尤其是女性消费者）的消费习性，他发现，如果按照当时市场主流的方式做生意（主要是商品定价），生意肯定有得做，但很难出类拔萃，要想把生意做得更好，价格一定要便宜，要通过商品的快速流通赚钱。

据那位接待的女士介绍，阿曼西奥奉行“能给更多的人提供优质、便宜又时尚的服装”的生意逻辑，要以最快的速度、合适的价格（低于市场同类商品）把最好的东西卖给需要的人。所以，在同行把利润（毛利率）订到50%以上甚至60%、70%、80%时，阿曼西奥给自己产品定的价格是40%（毛利率）。这种让同行反感甚至抵制的做法，塑造了ZARA成功的底层基因——价格优势是第一竞争力。

阿曼西奥认为，消费者需要的服装大致可分为两类，一类来自对美的追求，每个人都希望能拥有时尚靓丽的服装；一类来自对基本款式的需求，满足日常着装的需要。相对而言，女性消费者更喜欢那些潮流时尚的款式，而男性消费者对基本款的需求量较高。如果能把潮流时尚的款式做好，以便宜的价格卖给女性消费者（为主）；针对男性消费者提供物美价廉的基本款，生意没有理由好不起来。

那个时代，大部分商家并不注重生意能否快速成交，不仅库存积压是常有的事，工厂交货也很不及时，经常延误商机。阿曼西奥认为，如果商品足够好、价格又便宜，生意肯定会好，这需要工厂不仅具备快速交货的能力（避免缺货），还要确保交出来的款式都是消费者所需要的（避免积压）。由此，这些来源于市场、生产一线的底层认知形成了ZARA的品牌基因——价格要合理（即所谓“三流的价格”）、产品要时尚（即所谓“一流的时尚”）、要符合顾客需求（不是伪时尚）、要能迅速交货（极速供应链），ZARA要时时地掌握市场行情（快速的资讯获取、快速的设计转化、快速的生产制造、快速的物流供应、快速的市场销售）。

链接：今天，阿曼西奥已83岁（1936年出生），早年社会底层（在服装店打杂）的生活经历让他对生活、对市场有着非同寻常的洞见，他认为消费者并不知道自己想要什么（这一点和苹果公司的创始人乔布斯很像），就像大家都喜欢潮流的产品，但到底何谓潮流，每个人的理解都不一样，有人认为时尚是潮流，有人认为新奇是潮流，也有人认为流行就是潮流。从企业角度，要想及时获取这些所谓的潮流资讯是很难的（成本很高），把这些潮流资讯及时转化成对的商品则是难上加难（成本也是巨大的）。

阿曼西奥的伟大，在于他打造了一个系统，我们姑且称之为ZARA系统，这个ZARA系统就是建立了一整套行之有效的完整系统（信息化系统），涵盖从潮流信息获取、信息甄别、信息存储到信息利用直至经营管理各个环节，最终成就了ZARA神话。据悉，从20世纪80年代末至今，Inditex集团在ZARA系统（及物流供应链）上的投入累计近百亿欧元（没写错，就是这个数）。

链接：20世纪80年代末（90年代尤其如此），西班牙处于经济的快速发展时期，西班牙的消费者（主要指女性消费者）在进行服装消费时更注重时尚性和品质，而非价格。毕竟当时人们的总体薪资水平还并不是很高，高档服装的消费需求还不是主流，这就给ZARA的成长留下了足够的空间。阿曼西奥正是在这种背景下，把高档服装的款式，以平民可接受的价格生产出来，再快速地卖给喜爱时尚的人们。

2.1700人组成的设计舰队，一年开发50 000款

今天，在ZARA总部，产品设计部门已经不是简单的产品设计中心，更像一个数据与资讯的集成与处理中心。巨大的开放式空间内，女装、男装、童装和配饰部门都有面积巨大的独立设计中心，再分割成不同的风格和品类小组。各小组要完整地跟踪本组产品资讯的整合，从数据收集到成衣完成直至配送上架销售及销售后的数据追踪，然后决策季中补货、调货与促销。

2016财年Inditex集团的财报披露，Inditex集团的产品研发人员共有1 700人（服务包括ZARA在内的全部8个品牌），其中设计师人数超过了600人，我称这支队伍为设计舰队。这支设计舰队每年要完成50 000余款产品的开发，其中约有一半以上的款式会被投产及上架销售。一年50 000余款，平均每季12 500余款，按照常规思维，这几乎是不可能完成的任务（稍有不慎极易造成大量的雷同款），但ZARA做到了。

ZARA是如何做到的呢？

1）设计舰队

在阐述ZARA设计舰队运作机制及组织分工前，先看2个实例：

——美国“9·11事件”发生后，两周左右时间，ZARA全美专卖店内售卖的当季“骑士风格”的产品全部被替换成黑色系列（包括便装、衬衫与西装）。替换下的产品全部被分配到欧洲市场进行销售。这里的重点是为什么是两周左右的时间呢？因为“9·11事件”发生后的第一周，所有人要么忙于救灾要么还沉浸在悲痛中，对伤亡者的纪念活动要在第二周才能开始。

——2006年初夏，几个顶级大牌的发布会上，都出现了一款类似“白色棉布镂空花小短裙”（假定这个款式，类似的做法数不胜数，为此ZARA每年要付出数千万欧元的罚款与赔偿），ZARA的买手们及时将这一信息通过数据系统传递至总部，因系统多次出现同一信息，导致该信息的优先级大增。公司总部的设计师们几乎在第一时间获得了这一资讯，大家一致看好这个款式，几乎当天就画好了图纸并打出了样衣，在得到全球主要店铺店长的认可后（通过系统把样衣的照片发给店长们，再进行电话确认），这件稍加改良的“白色棉布镂空花小短裙”在ZARA总部已经形成了详细的生产计划单（颜色、码单及定价）。

一周不到的时间，10万件成衣被空运至ZARA位于全球的不同专卖店。数天后，这款“白色棉布镂空花小短裙”就从ZARA的货架上消失了（全部卖完）。

链接：这两个例子在网上都能找到，源自原Inditex集团资本市场组织的Hugo Alvarez Gallego先生一次接受对外采访时所讲述的内容。我认识的ZARA中国的部分管理者也多次向我讲述过类似案例。

显然，这两个实例所发生的背景是完全不同的，前一个是指在重大社会事件偶发后对市场的快速判断，后一个是指在稍纵即逝的秀场看到信息的快速甄别，但所体现的核心内容都是一样的，即要把这些所谓的资讯转变成即时的商品，如果没有相当的专业素养和强大的团队协作能力，根本不可能做得到。

链接：ZARA的“仿版”方式很像淘宝卖家的快速抄款行为（如同淘宝卖家抄袭“凯特王妃”款大衣），不同之处是ZARA能获取到更高端的一手资源（如参加奢侈品的秀场、发布会及大片首映式等），是以体系化的形式在运作。我很早之前就说过，ZARA其实是世界上最大的网红品牌，它快速上架的都是一手超级流量款。

国内服装品牌的产品运作模式，基本都是部门小组制，设计（师）部门负责产品开发、生产部门负责落实生产、销售部门负责现场零售等等，每个小组（即部门）都有自己明确的工作职责及KPI。设计部门作为源头部门，它的工作职责就是要能在确定的时间内，完成信息收集、样衣采购（参考借鉴）、产品设计（画图）、打版，直至形成所谓一盘货（完成样衣制作，也叫订货会款），然后再协同其他部门共同完成订货会。最后，最重要也是最耗时间的是要完成产前样（批量大货生产前的准确样衣）的确认。

作为新一季的开始，只有设计部门完成了产前样的最后确认，下一个小组才可以开展接下去的工作，如生产部门完成核价及落实工厂、计划部门完成下单等。这种环环衔接的组织形式，注定是快不起来的，设计部门在完成下季产品设计时，销售部门正在忙当季产品的现场零售，谁都顾不上谁，也不“允许”顾上谁，因为本部门的KPI不允许。

虽然这几年中国服装企业的组织管理也在不断进化，比如要求设计师们要时刻掌握当季产品的销售动态，但并无实质性成效。这中间的原因很多，最关键的原因是，设计师的KPI仍然以新产品的开发为主，因为如果做不好这项工作（如最后产前样确认），其他部门的工作是推进不下去的，会影响未来整个季度的生产与销售，这可不是什么开玩笑的事。

同时，销售人员也没有参与到下季产品的研发（销售与设计这两个最重要的小组其实是非常独立的），这种责权不对等的要求方式是无法超越常规组织体系的，肯定就起不到实质性作用了。公司管理并不是简单的（老板）愿望如何实现的问题，而是首先要能建立起完整的组织体系与工作流程，确保业务逻辑能顺畅地运行，否则再好的愿望也是实现不了的。

链接：国内服装品牌产品经营的组织形式并没有所谓对错之分，世界上绝大多数“中等规模的”品牌（指单品牌销售规模在20亿美金，或100亿人民币之内）都是采用这种形式的组织运作模式。在西方国家，20亿美金（有说40亿美金，我称之为“中等规模的”品牌，区别于ZARA等千亿级规模的品牌）似乎是服装品牌的发展瓶颈，像那些曾经辉煌的老品牌如C&A、NEXT、BENETTON、ESPRIT等，都深陷于此。

无论是社会突发事件还是稍纵即逝的T台秀场，把流行、时尚资讯快速地转换成有价值的商品，单靠一两个人或一两个部门根本不可能实现，需要的是公司一线部门的整体协同，我把这样的队伍称为设计舰队。ZARA就有这样一支产品设计舰队。

“设计舰队”的概念非常符合前美军陆军上将斯坦利·麦克里斯特尔将军写的《附能》一书的副标题“打造应对不确定性的敏捷团队”（在他的领导下，美军联合特种作战部队迅速崛起，成为一个可在全球不同国家开展战地外小规模行动的高效军事组织），是一支能应对不同场景，并能把有价值的资讯快速地转化成畅销商品的敏捷团队。

过去，商业竞争的最大红利是规模经济，规模经济不同于垄断经济，尤其在日常消费品领域，如果商品不适销，规模经济很可能会成为规模杀手，全世界所有受困于库存压力的规模型服装品牌无一不是如此。对ZARA而言，服装本身除了具备潮流时尚的标签外（此类产品的设计研发是从0到1的过程，消费者并不知道自己需要什么样的潮流时尚的产品，需要企业能创造性地提供），提供消费者需要的产品也同样重要（不是企业认为消费者需要什么），这是两种截然不同的经营方式，需要两种不同的应对策略。

Inditex集团有1 700余人组成的产品设计舰队（主要服务ZARA品牌），每年要开发50 000余款产品，其中一半以上的款式将会投产并上架销售。如果按照传统的部门小组制，肯定会乱套，不仅人多到工作无法开展，一季1万多款的产品设计也是不可能完成的任务。不过，如果每年要做几百亿欧元的生意，靠为数不多的SKU更是难上加难，到时规模经济不仅毫无作用，大概率会成为规模杀手（也有例外，在大众消费品领域，全球仅UNIQLO是例外，当然奢侈品也是例外，具体见UNIQLO篇和LV篇）。

Inditex集团1 700人的设计舰队由三类具体岗位组成：信息“买手”、设计师和销售专员。在网上能找到很多关于这三类人员的工作内容的信息，大部分写得比较割裂，把它们当成三个独立的部门在写，导致写出来的内容和实际情况相差甚远。比如，信息“买手”，在中国被误解成了产品（有的叫款式）买手。所谓产品买手，其实是指具备购买样衣能力的设计师，试问，哪个品牌的设计师不具备购买样衣的能力？(www.xing528.com)

我曾经说过：“买手制，是ZARA给中国服装同行挖的最深的坑。”

当然，这个坑不是ZARA挖的，是中国服装企业自己挖的，是从事信息传播的人或机构挖的（媒体、培训及咨询机构）。中国服装同行理解的买手，其实就是资深设计师为做好下季产品的设计研发，到市场上购买优秀品牌的当季产品作样衣的职能。这本身无可厚非，产品的提升与技术升级就是建立在对原有基础的迭代、升华与淘汰上。问题是，这种情况下，无论这位资深设计师设计出来的产品有多好，也是二手甚至三手款式，因为其他品牌早在上一季，甚至上两季就已经卖过了。

ZARA是信息“买手”，买手之所以打双引号，是因为ZARA并不是真的花钱购买，而是通过雇用一大批（不会少于500人）二十六七岁的年轻设计师，长期驻守在巴黎、米兰、伦敦、纽约、东京、首尔、香港、上海等国际一线大都市的街头、校园、展览会、电影首映式、专业秀场及名店街上的大牌店铺，他们通过自己的观察及当地发生的重大社会事件，及时、敏锐地捕捉、发现时尚因素，只要有灵感，他们会及时地记录（以拍照的形式），并能立即予以消化，形成自己想要的设计作品，最终以设计图稿的形式和拍摄的照片在当天通过内部系统发到公司总部。

这里有两个重要的细节值得关注，一个是ZARA的信息“买手”根本不会购买现有品牌已经在销售的成衣，再畅销的款式也不会购买，因为流行已过，而且很多情况下根本没有样衣可买（像T台秀场上）；另一个是他们能快速地把看到的资讯转化成设计图稿，和灵感的来源即照片一起传递到公司。传递的图稿和照片资讯都是以标签化的形式发布（这方面的具体内容放在后面讲）。

总部收到这些作品（图稿）后，立即由内部的驻场设计师按品类分小组进行讨论，做出修改、润色，最终组合成ZARA全新的系列主题，同步和销售专员们沟通是否有必要进行打样。最终确定需要打样的款式，快速地交给板房进行样衣制作。做好的样衣，一方面进行工艺确认，另一方面和全球主要门店的店长们沟通看法，进行核价、定价及生产第一批产品（会根据分配范围，确定可分配门店能分到2～3手货，每手货量根据不同店铺的码单比例确定，大致12～18件/手），整个过程一般不会超过7天。

此时，确定要上架销售的款式会在7天内生产完成第一批，随即发往全球门店进行试销。如果畅销（数据会在线实时地反馈至公司总部，三天的销售数据就能形成准确决策），第二批需要生产的量会快速地安排在流水线上缝制（第二批生产的量，是总计划量中的未生产部分，ZARA不会因为某时尚款畅销而盲目地加大货量，一款产品卖得再好，第二批卖完也就没有了），随即发往店铺。

如果市场反应一般，立即启动OFF程序，市场会立即降价处理，总部会停止再生产并启动新的款式运作。可以说，今天的Inditex集团是全世界规模最大，也是覆盖范围最广的时尚情报信息收集及信息处理的公司。只是，这种做法在欧洲的上层时尚圈并不是很受欢迎，不过，这并不影响ZARA继续完善与深化这套行之有效的系统，为此，Inditex集团“愿意”每年花费相当的代价进行所谓的侵权赔偿。

在Inditex集团的财报中没有查到具体侵权赔偿金额的科目，但据西方财经媒体的报道，每年的赔偿金额高达数千万欧元。

链接：在欧洲，的确存在所谓的款式买手，这些款式买手一般都是设计师，他们成立独立设计工作室，为全世界的服装品牌提供款式。这些设计工作室提供的款式，大都来源于大牌的秀场或发布会。这些买手们相中这些款式后，或买下或抄袭，稍加改动就成了工作室的样衣。到这些设计工作室购买款式做样衣的成本，要比到市场上购买已经上市销售的商品贵很多。

链接：ZARA的产品信息获取方式主要有三类：第一类来源于参加全球四大时装周，包括大牌的新品发布会。全球四大时装周（指巴黎、米兰、伦敦和纽约四大时装周）和大牌的新品发布会是整个时尚产业界流行趋势和时尚潮流的风向标。四大时装周每年都会在固定时间举办两次发布会，分别是每年3月前后发布当年秋冬的时尚及流行趋势资讯，9月前后发布次年春夏的时尚及流行趋势资讯。我本人多次参加过巴黎、米兰、伦敦时装周和LV、HUGO BOSS、DIOR等品牌的新品发布会，与其说这是时装发布会，不如说是时尚、潮流、性感、香艳及想象的盛宴，那些大牌的天才设计师们总能提供意想不到的时尚创意与潮流产品。

第二类来源于遍布全球主要大都市的信息买手们，他们通过自己的观察挖掘当地的流行时尚。

第三类来源于遍布全球数千家零售门店的店长们，他们通过消费者们的即时反馈，凝练市场所需。

链接：到今天为止，Inditex集团共有8个不同定位的品牌（具体名称可到Inditex集团官网查询），仅有ZARA以快时尚模式运作。每年ZARA推出1．8万～2万个新款，平均每周有2次全新的时尚潮流款到店销售，每两周时间，店铺的整体陈列会出现彻底调整。

前端收集信息、后端处理信息，系统（指设计系统、生产系统、物流系统、销售系统、IT系统）协同整合信息，ZARA的这种产品运作方式，确保ZARA当季能售卖无限量的且是当季正在流行的产品。要真正做到这一点并不容易，因为无论系统多么强大，没有人的积极、认真、高强度的投入与配合，不可能做得到。

在ZARA，设计舰队永远是最勤奋的，大家都把创造时尚、创造美、创造潮流视作己任。在2015年财报中，有这样一段内容：“从2011年开始，集团派遣员工到最好的时尚及管理学校学习，这些学校有些在西班牙，有些则在海外，目前集团拥有600位设计师。”由此可见，ZARA不仅搭建了一个多方高效协同的设计舰队，还在全方位地培养、提升这支设计舰队的专业能力。

链接：ZARA的商品企划逻辑和绝大多数国内服装品牌的做法完全不同，国内服装品牌的商品企划和店铺零售是分开的，商品企划的维度从历史数据（商品销售数量/价格/时间）出发，结合产销率，根据增长目标而设定。然后，再根据确定后的计划目标，以时间维度分解（商品件数/价格/产销率）并进行跟踪管理，店铺零售则是另一个完全独立的维度。ZARA完全是以店铺零售为目标开展的，每家店每年都有明确的销售目标，这些目标会被分解到不同的产品品类上，再由门店店长和销售经理配合ZARA的产品设计舰队完成。

2）款多量少+款少量多

ZARA每年投向市场的款式，多达两三万款，大致估算，是H&M的2倍，是UNIQLO的10倍以上，是声称要成为中国版ZARA们的10～20倍。每年如此多的款式投向市场，还能保持“零库存”的存货周转率（这方面的内容放在后面讲），不得不说是奇迹。

关于款多款少，中国服装圈一直都有争论，我本人服务及顾问与培训过的服装公司都曾有过“激烈的”争论，遗憾的是，争论的焦点仅仅是从款式供给量的角度，并没有触及更为深层次的企业运营系统及组织的问题，最终都无疾而终。

到底应该是款多还是款少？去掉企业内部的“吃瓜群众们”，结果通常是销售部门认为款多优于款少，款式多一点机会总会多一点。设计部门则认为款式量要适可而止，款贵在精而非多，否则都是雷同款也是没有多大意义的。这两种声音最大的问题，是都没有基本的出发点，就是款多该如何运作？款少又该如何运作？也就是说，问题本身并不出在款多款少上，而是在企业的产品运作方式上。

不过，这个过程中，一个很有意思的现象是，销售人员和设计人员对“款多量少”的看法却是完全一致的，大家一致认为无论是款多款少，如果能做到款多（或少）“量”少（这个量少是指分批下单生产，一旦好卖立即补单），则会极大地降低库存积压的风险。而且，大家一提到款多“量”少就会联想到柔性供应链什么的，好像只要能做到“多批次少批量”的柔性供应链，款多“量”少自然能够实现，也就不会产生多余的库存了，款多款少的矛盾自然也就没有了。

根据我的观察，整个中国服装行业真正能把款多款少和款多量少&款少量多这几个问题搞清楚的，估计不到50人。

我的观察逻辑是，到目前为止（截至2018年底）在A股及H股全部上市的国内服装企业合计不过百来家，剔除掉加工制造企业、职业装企业，纯粹做市场零售的品牌企业不到一百家，这不到一百家的零售品牌中，约有一半左右是老板（娘）本人亲自负责商品企划和产品决策，剩下的不到50家企业（数据是动态的，大致这个数据区间）是职业经理人在从事商品企划方面的工作。身在一线的中国服装品牌的老板们在做决策时，通常是不按套路和规则出牌的，他们更喜欢凭直觉决策（而非数据）。

所以，严格意义上讲，他们都不是我所认可的商品企划和产品决策的高手。另外不到50人的职业经理人中，我差不多认识10人左右（都是上市公司的产品总监或类似岗位），客观地讲，大家对商品企划、款多款少及款多量少&款少量多的理解，还停留在非常初级的阶段，我认为他们顶多是在做商品计划而非商品企划，更非ZARA式的“款多量少＋款少量多”。

我曾经在一次行业交流会上，问过企业老板和产品总监们一个问题：款多量少看似美好，请问，款多到多少，叫款多？量少到多少，叫量少？

很多人无言以对。

这个问题确实很难回答，如果没有一线的实盘操作与决策的经历，可能连问题的本质都搞不明白。

2006年我在报喜鸟（现在更名为“浙江报喜鸟控股股份有限公司”，简称报喜鸟）任董事总经理期间，全面推行过依靠大数据决策来驱动品牌的商品企划（中国服装企业践行大数据管理的时间要比大家想象的早得多，但一路走得非常“艰辛”，从最终结果看，在过去的十几年里很少有通过商品企划把产品库存控制得比较合理的服装企业），在报喜鸟拥有完整配套的西装加工厂的前提下，每季实践所谓柔性供应链分批下单的比例都没有超过单款量的10%，何谈那些纯粹依靠外加工生产的品牌们。

柔性供应链搞不好，会把美好的愿望做成实实在在的库存。因为影响柔性供应链的因素与环节太多了，没有强大的系统，没有数据思维与专业能力，没有利益分配机制（与不同供应链环节的合作商之间的合作机制），根本不可能做得到。另外，关于款多款少，还有一个很大的挑战，就是中国服装企业经营者们的爆款思维，只要一个款卖得好，恨不得把这个款卖到爆。从单款的角度，这固然没错，问题是一个品牌不可能只卖一个款，当初做计划时做了完整的一盘货，把一个款卖到爆的结果大概率是整盘货都是牺牲品。

链接：对绝大多数中国服装品牌而言，款多量少是坑的概率远大于机会。ZARA的款多并不是设计师们在办公室闭门造车“设计出来的”，而是一只强大的设计舰队协同作战的结果。Inditex集团拥有强大的资源整合系统，不仅能给这支设计舰队赋能，还具备强大的从面料供应到生产制造、物流运输的基础条件（能力）。

很多中国服装品牌的款多是狭隘的“不把鸡蛋放在一个篮子里”的思维，并没有从整体上去思考款多场景下的企业经营策略与系统方法。至于柔性供应链就更难做得到，“多批次少批量”看似美好，其实并没有多大的可操作性，实际的综合成本可能反而会更高。

因为，一则可能看不准款式，会备错料，从而造成更大的损失；二则受制于产能储备和面料储备，根本快不起来，最终导致多批次生产的量因交期等诸多因素成为额外的库存；三是备料也只能备到成型的面料（颜色已经染好），而一款商品滞销的主要原因除了款式外，就是面料本身和颜色，导致备料成了形式；最后，备料、备产能的成本非常高，零敲碎打式的快单，品质很难保证，没有大厂愿意合作，另选工厂风险更大。

所以，款多量少＋柔性供应链只适合在会议上或在报告中说说，在实践中并没有多大的可操作性。一个有意思的现象是，那些尝试过快单（柔性供应链）的品牌在尝到苦头后，几乎都退回到原来做大货的模式——即提前集中生产。相对快单的不靠谱，提前集中生产貌似更为稳妥，这当然没错，只是与ZARA（模式）渐行渐远。

所以，问题的关键并非是款多款少，而是如何解决款多量少或款少量多的问题。ZARA对这个问题的认识非常到位，款多量少的，一定不能做爆款，卖完就行，竞争的是新款的产出能力；款少量多的，一定要把量做起来，竞争的是对畅销色的精准把握。ZARA的款多量少的“款”全部都是当季的潮流时尚款；ZARA的款少量多的“款”都是畅销基本款。依我说，ZARA其实一点都不时尚，更谈不上“一流的时尚”，因为ZARA的销售六成左右是由款少量多的畅销基本款贡献的，而所谓的潮流时尚款虽然款式众多，也只贡献了四成左右的销售。