随着市场竞争的加剧，品牌商家对从产品创意、产品设计到产品生产制造的速度要求越来越高。过去，品牌商家选择供应商的标准是尽可能地找到大厂，因为大厂规模大、生产能力强、专业化程度高，这些大厂生产出来的产品综合性价比也高，自然成了大品牌的首选合作对象。现在，所有的品牌商家要想在新的竞争态势下取得胜算，不仅要求厂商能生产出高性价比的产品，还要求厂商有生产弹性，以便能满足品牌商家的快速市场反应。目前国内很多规模较大的专业工厂，制造能力很强，（批量化）生产效率非常高，但缺乏弹性。这种专业化带来的（生产）效率与品牌商家要求的弹性生产似乎成了矛盾的两面，可是，市场又要求必须要做到。
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中对产品性能有着这样的论述：“如果某一产品好得过头了，也就意味着这种产品很快就会失败，会被新进入者快速取代。”像当初的诺基亚手机，在满足以通话为主要性能的移动电话产品中，拥有最专业、效率最高的生产流水线。当智能手机时代来临时，诺基亚的手机虽然坚固、耐用、通话质量高，却无法满足消费者需要更新的、能快速上网的、能带来全新体验的手机（功能）时，诺基亚轰然倒塌。
消费者对服装产品的要求，从过去单一的追求功能性与性价比，开始越来越注重时尚与个性化，这就要求品牌商家能设计出更多时尚、潮流的产品，来满足消费者的不同需求。从世界服装行业过去二三十年的发展经验看，我认为在大众消费品领域，未来只会有ZARA的弹性＋效率（专业化）和UNIQLO的效率（专业化）＋弹性的两种供应链模式。
（1）ZARA的弹性＋效率模式。ZARA是在自建供应链体系的背景下，实现销售从0到百亿级的跨越。ZARA有自己的面辅料交易市场；ZARA有完整的全品类生产配套体系，采用“中央裁剪＋分散缝制＋集中后整理”的方式加工产品；ZARA的生产工厂以集中在总部物流中心附近的专业化细分小厂为主，从事着“虚拟大流水制”的缝制加工业务（不同于国内的大型制造工厂，能完成一件产品从裁剪到缝制、整烫等一条龙流水线生产）；ZARA有自己的物流公司，大部分商品都是以航空形式快速地运输至遍布全球的门店；等等。所以，ZARA的模式是不可复制的，有关ZARA的经营哲学，我们会在下一章中细述。
（2）UNIQLO的效率（专业化）＋弹性模式。如果说，ZARA模式适合款多量少，适合时尚款，适合个性款的话，UNIQLO模式则适合基本款了。UNIQLO没有自己的工厂，没有自己的面辅料市场，也没有自己的物流公司。但是，UNIQLO建立了产业链式的供应链体系。优衣库的供应链体系，把市场风险极大地分散到整个产业链上，从棉花开始，到纺纱商、织布商、面料商、生产商等不同的合作供应商，被UNIQLO强大的生产制造管理体系给串联起来，只要优衣库“少量的”基本款提前1．5～2个月投向市场，产生的销售数据会被快速地转化到供应链上进行准确地生产制造，最畅销的颜色与尺码会快速地生产出来，运输至优衣库的全球门店。
无论是ZARA的自建极速供应链模式，还是UNIQLO整合产业链资源的供应链模式，都属于供应链垂直整合模式。表面上看，这并不符合分工协作能提高效率的经济学原理。经济学原理告诉我们，分工协作能提高效率，分工越细，不同工厂就越能集中生产自己最擅长的东西，然后再进行交易，这样大家的整体效率、收益才能提高。虽然ZARA或UNIQLO这么做“违背”经济学分工协作的原理，但却收获了另外一个更大的好处，就是将成衣生产之前的所有原材料、半成品环节的互相交易时间大幅度地缩短了，而且品质也有效地控制在自己手里。服装销售最大的成本与风险，其实是时间，这在今天几乎成了所有人的共识。而垂直整合模式，减少了大量的不必要的中间环节，大大地节省了时间。所以，ZARA和UNIQLO的垂直供应链整合模式，背后包含了对企业经营终极问题的思考与设计。
ZARA模式也好、UNIQLO模式也罢，都值得包括中国企业在内的所有世界服装同行借鉴与思考，思考如何探索一条适应商业规律、适应行业规律、适应品牌定位的供应链体系。 (www.xing528.com)
链接：2019年10月10日，迅销集团发布2019财年业绩公告（2018年9月1日—2019年8月31日）。公告显示，2019财年迅销集团销售额高达2．3万亿日元，同比增长7．5%；净利润1 625亿日元，同比增长5%。
（1）日本优衣库销售8 729亿日元，同比增长0．9%。
（2）海外优衣库销售10 260亿日元，同比增长14．5%。
（3）GU品牌销售2 387亿日元，同比增长12．7%。
（4）其他品牌（迅销集团称之为全球品牌）销售1 499亿日元，同比下降2．9%。
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