强力执行力与完善的接班计划

2018年，迅销集团的创始人柳井正以一种特殊形式出版了自己的新书——《经营者养成笔记》。这是一本手札型的书，书中，柳井正系统地提出了对经营者的定义，即一位合格的经营者同时是一位创新者、一位生意人、一位领导者、一位为使命而生的人。柳井正认为，企业经营并不是简单地按部就班地把事情做好就够了，而是要具备经营者的能力。

在迅销集团，对内，从上至下永远都充满着危机感，大家都在努力地使自己成为一名真正的经营者。对外，永远是微笑、礼貌与谦卑，把麻烦与困难留给自己，把优质产品与美好体验留给用户。

1.超越常规的目标

很难想象，像迅销集团如此规模的超级公司，但凡涉及关键业务层面的工作（尤其是优衣库和GU的大小关键决策），都需要柳井正（亲力亲为）拍板，这和中国企业整天嚷嚷着怎么授权、搞什么责权利对等、开展层级管理等方式截然不同。

我多次在服装行业老板层面的培训交流会上说过，当今商业竞争最大的风险已经不是决策风险，而是执行风险。大数据和算法，可以帮助企业做出更准确的决策，但无法解决执行层面的问题，尤其是超越常规目标的执行，因为执行是人的问题。

青年时代的柳井正就比较强势，其强硬的工作作风，曾导致公司员工纷纷辞职不干，几近光杆司令的柳井正就自己干。从采购、生产跟单、生产技术指导、销售，到人事行政、财务预算等技术、行政岗位，样样亲力亲为，多年一线的工作经历使得他对企业的各项基础管理都非常精通。直至今日，柳井正都身在一线参与公司的各项经营管理（他是迅销集团的CEO），这点和Spsce X公司的埃隆·马斯克很像，都是精通业务的工作狂人。

柳井正说过最狠的一句话是：“不能游泳的话索性就沉下去吧。”从企业管理的层面看，这似乎很“残酷”。在他看来，不会经营的管理者都是纸上谈兵，是不切实际的。他从来不会制定目标的具体实施措施，从第一次提出1万亿日元的目标（当时销售规模仅数千亿日元），到当下要实现5万亿日元的目标（要知道，2017财年也只实现了1．86万亿日元的销售目标。距离2020年还有3年，这个目标可不是一般的高），直至2030年20万亿日元的目标，柳井正都要求他的团队无条件地去执行，所有人都要以经营者的身份去执行。

他认为没有迅销集团实现不了的目标，只是不努力做不到而已。的确，优衣库很多基本款的销量就是能做到一年翻一番甚至翻几番的。如果按常规思维，这些目标不可能实现。这种超越常规的目标制定“策略”，使得团队成员始终处在高压状态下，但也做成了其他人想都不敢想的事——全力完成那些看似不可能完成的任务。

或许，正因为对业务非常（精通）熟悉，自己亲自上阵，并把目标定得很高，以最强者的姿态经营着公司，终于打造出独具特色的柳井式企业文化——高效执行的经营者文化，使得迅销集团在短短27年间，跻身世界服装品牌之巅。

2.接班人计划

查询迅销集团的历史官方公告，自2011年起再没有一位业务层面的高管进入公司董事会，柳井正成为大权独揽的公司董事长兼行政总裁。日本社会及媒体一致认为，迅销集团的成功离不开柳井正，但是，这也成了迅销集团最大的“风险”。

链接：根据2017年财报披露，迅销集团11名董事中，外部董事8人，内部董事仅3人，除柳井正外，另两位都是财务、审计层面的管理者（即76岁的田中明和62岁的新庄正明）。根据日本媒体报道，整个迅销集团有40多位“执行董事”（包括柳井正的2位儿子），这里的“执行董事”通常是指经理、总监或分管副总等干部。迅销集团的核心决策权都集中在柳井正一人身上。

1）梦想中的所有权与经营权分离模式

2018年，1949年出生的柳井正已经69岁了，虽然相对巴菲特、查理·芒格、李嘉诚等老一辈商业巨头还显得“很年轻”，但对企业管理者而言，这个年龄毕竟也不算年轻了（柳井正自己也认为人的判断力在50岁左右时会到达巅峰，随即就会下降，这是人的生物特性）。早在1997年，柳井正就看清了这个问题，他认为要打造优衣库百年老店，必须引入职业经理人队伍，公司必须始终保持组织活力，尤其是高层组织的竞争力。

当时，柳井正考虑要在迅销集团建立所有权与经营权分开的管理模式，他作为公司创始人、股东，将退出一线的具体经营管理，把具体的经营管理工作交给经营层。他只负责公司的战略及对经营班子的考核，经营团队负责公司的具体经营管理，落实所有者（也可以说是董事会）提出的经营目标，并接受其考核与激励。(www.xing528.com)

按照中国老一辈企业家柳传志的说法，所有者的职责就四句话——搭班子、定战略、定薪酬、带队伍。相对而言，搭班子、定战略、定薪酬三件事更具象些，通俗地说，就是要做好后台老板。带队伍比较抽象，也难得多。带得多，等于所有者（老板）自己在干（总经理的事），违背初衷；带得少，容易出现决策与执行之间的偏差，业绩不好时极易出现矛盾。总之，所有者无论以哪种形式与方法参与，短期内都很难看出成效，考验企业或所有者的是时间成本。到目前为止，世界工商企业管理界也没有一个固定的所有者和经营者之间的标准合作模式或范本供大家学习与借鉴。所有权与经营权分离，就像一个美好的梦想，所有者与经营者都渴望得到，也许，最好的得到方法，就是不断地践行。

柳井正选择的是他（即所有者）负责提出方向与目标，把执行交给经营者（经理人），然后再由他来监督与激励经营者。

2）接班人计划

事实上，要真正做到所有权和经营权的分离，是一件很难的事。如果说迅销集团是一头大象级商业巨头的话，那这头“大象”的唯一不足或许就是接班人计划了。

根据柳井正要将所有权与经营权分开的设想，他很快找到了一批拥有高学历的职业经理人，其中，玉塚元一最具代表性。玉塚元一有国际化视野（在IBM日本公司和全球第二大玻璃制品公司做过高管），理性、务实，具有很强的执行力，属于柳井正喜欢的类型。也正是在玉塚元一的手里（当时作为柳井正的第一副手，全面负责优衣库品牌的经营执行），优衣库的摇粒绒系列产品从1998年秋冬销售200万件，增长到1999年的850万件，一年增长4倍多。随后的2000年，更是不可思议地卖到2 600万件。紧接着的2001年又疯狂地卖了6 000万件。同期，整个迅销集团的销售额也是成倍增长。如此良好的业绩，柳井正没有理由不把CEO的位置让给玉塚元一。

迅销集团的官方公告披露，玉塚元一于2002年成为迅销集团最年轻的社长（即CEO）。然而好景不长，在依靠龙头产品（摇粒绒系列）带动的销售增长到了一个瓶颈期后，如果没有新的龙头产品出现，能否稳住原有市场规模考验着经营团队的能力与智慧。随后的2003年财年，迅销集团的销售并没有稳住，反而出现了下滑。柳井正认为，这并非市场问题，而是公司经营班子过于保守、缺乏挑战精神所致，这不符合他的远大梦想，随即，玉塚元一的社长位置被解除，柳井正又重新兼任起迅销集团的社长。需要说明的是，玉塚元一是一位优秀的职业经理人，他离开迅销集团后，加入日本大型连锁便利店罗森公司，出任社长至今。

柳井正重新执掌迅销公司后，先后推出了一系列依赖高科技投入所带来的爆款，像发热保暖内衣、羽绒服、牛仔裤等。

值得思考的是，对这些高科技技术的投入需要作出的决策是否超越了一般职业经理人的能力边界？这些（涉及未来的）决策是否需要更广的深度与更宏观的高度，是否需要具备远大理想与愿景的经营者才能做得出来？相信这是包括迅销集团在内的所有大型公司都要思考的。

柳井正渴望按照西方（美国）大企业的做法，找到能真正独立经营企业的人才。在玉塚元一之后，迅销集团通过国际猎头找到了不少在世界级大公司及日本国内大企业工作过的高管，遗憾的是到目前为止还没有一位能走到那个位置。柳井正认为，那些已经小有成绩的经理人，有着过去的成功经验与固有模式，很难适应和融入迅销文化，接受优衣库基因。想想也是，要找一个比自己还强的人来取代自己，而这个被取代的人是优衣库的魂、是迅销的神，这将有多难。

无论多难，这都是柳井正的工作（之一）。今天，迅销集团的优衣库大学承担起培养经营者的重任，柳井正在按自己的方式培养企业所需要的人。无论这位（批）经营者是职业经理人，还是自己的儿子，都要在这所大学学习，合格后才能毕业。

链接：值得一说的是优衣库的FRMIC计划（FR Management&Innovation Center的简称，即管理与创新中心）和店长成长计划。FRMIC计划是指要培养一批具备国际化视野与能力的经营者，从战略思维、财务管理、全球供应链、IT应用、品牌推广、市场营销、销售服务等方面进行系统地培养。

柳井正接受日本媒体采访时曾说：优衣库将要培养起码超过200名以上具备国际化经营能力的经营者。

优衣库大学是当今日本最为出色的企业大学（之一），尤其是高级经营者培训班。能进入优衣库大学高级经营者培训班的学员，必须是迅销集团的执行董事（这些执行董事都是通过层层考核晋升上来的）。包括柳井正2个儿子在内的四十几名执行董事，每个人负责一个相对独立的领域，根据集团公司的整体要求，做好自己该做的事。柳井正是这个高级经营者培训班的班主任，他亲自撰写“经营者守则”，带领大家身赴一线参与经营，教导大家如何才能成为一位真正的经营者。

目前，这个团队中的优秀代表有GU品牌CEO、中国区CEO、全球采购CEO等。另外，优衣库非常重视对店长的培养，优衣库的店长能力都非常强，他（她）们熟悉店铺运作的所有专业事务（接受公司的系统考核且合格）。优衣库有清晰的店长晋升通道，只要具备更强的店铺管理能力，可以从管理一家店的店长，成长为管理多家店的明星店长，直至成为旗舰店店长、大区经理等，职位的上升意味着成长空间的提升，意味着薪资待遇的提升。优衣库明星店长的收入可以达到1 000万日元，超级旗舰店店长的收入更是高达3 000万日元（这是2003年柳井正在他的《一胜九败》中披露的数字，今天只会更高）。优衣库中国公司的CEO潘宁就是从店长成长起来的。