财务报表分析的现行条件是经营环境分析，尽管相关环境的范围广阔，包括法律的因素，也包括经济的因素，但公司经营环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。其中产业生命周期是预测产业演变过程的切入点，一个企业现今和未来的状况主要取决于产业状况，产业发展要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分的。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
当产业走过它的生命周期时，企业的竞争力与未来收益将会变化，这对财务报表使用者进行财务报表分析是一个重要的补充。
（一）产业生命周期分析
1.导入期
导入期的产品用户很少，销量前途未卜，而且产品质量有待提高，特点、性能和目标市场方面尚处在不可预料的发展变化当中。此外，导入期的产品还具有营销成本高、广告费用大、净利润较低等特点。
因此，若企业处于导入期行业，则其经营风险非常高，研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大的不确定性。通常，新兴行业只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。
2.成长期
成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大，而且广告费用也较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。加上在这一阶段竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件。但由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也会最高。
若企业处于成长期行业，则其经营风险会有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低，但其经营风险仍然维持在较高水平。
3.成熟期
成熟期开始的标志是竞争者之间出现价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。这个阶段企业的目标应是提高效率，降低成本。
若企业处于成熟期行业，那么企业的销售额和市场份额、盈利水平一般比较稳定，现金流量也容易预测，这些企业的经营风险主要来源于稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。
4.衰退期
衰退期企业的产品差别小，因此价格差异小。为降低成本，产品质量可能出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要悬念是什么时间产品将完全退出市场。
当然，产品生命周期理论也有其不足：各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚；产业的增长并不总是呈“S”形；与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着企业的不同而不同等。基于上述种种客观存在的不足，因此运用产品生命周期理论就不能仅仅停留在预测产业的演变上，而应深入了解真正推进这种演变过程的因素。
（二）产业五种竞争力
在一个产业中，潜在进入者，替代品，购买者、供应者讨价还价能力与产业内现有企业的竞争共同决定了产业利润率，因此分析五种竞争力，对财务报表分析至关重要。
1.潜在进入者
潜在进入者将从以下两个方面减少现有企业的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少“价格-成本”差。因此，需要分析潜在进入者的数量、规模、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策等。
2.替代品(www.xing528.com)
替代品往往是新技术与社会新需求的产物，老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比一时还低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。例如，面对数字系统电视机的严峻挑战，我国模拟系统电视机的生产厂家在几年内大幅度降低彩电产品价格，这一行为可能主要是产业内现有竞争者激烈竞争的结果，但它确实有效地抵御了当时还处于技术不稳定、成本价格较高状况的数字系统彩电的替代威胁。当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。
3.供应者、购买者讨价还价能力
每个企业作为产业价值链上的一个环节，都具有双重身份：对其上游企业，它是购买者；对其下游企业，它是供应者。通过分析购买者和供应者讨价还价的能力，可以判定企业以下几个方面的实力：企业所处行业的集中程度、企业业务量大小、产品差异化程度、资产专用性程度、纵向一体化程度、信息掌握程度、企业利润潜力等。
4.产业内现有企业的竞争
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义外的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
（三）竞争环境分析
作为行业环境分析的补充，竞争环境分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。
对竞争对手的分析有三个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略和潜在能力。
1.竞争对手的未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度。
2.竞争对手的现行战略
对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。在对竞争对手目标分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。
3.竞争对手的潜在能力
对竞争对手潜在能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤。竞争对手的目标、现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其优势与劣势将决定其发起反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
（四）市场环境分析
产业环境分析的另一个重要方面是对市场需求状况的分析。市场需求状况直接影响企业销售业绩、销售策略等。
经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品的价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该产品的总需求还取决于这个市场上消费者的数量。市场营销学中有这样一个公式：市场需求=人口×购买力×购买欲望。这个公式概括了上述各个决定因素：人口对应一个市场上消费者的数量；购买力对应消费者的收入水平；购买欲望对应产品价格、消费者偏好、相关产品的价格以及消费者对产品的价格预期等。
在市场需求的决定因素中，人口和购买力是企业难以控制的因素，但购买欲望这一因素是企业可以把握的，例如产品的定价、差异化程度、促销策略等都可能影响消费者的购买欲望，而这些行为的结果都会在财务报表中呈现。
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