企业变革实施中的管理者角色及必要性

1.管理者的重要性

管理者是变革的催化剂。管理者在变革中的作用就类似于化学反应中的催化剂,在其中起着至关重要的作用。

美国学者焦亚和齐蒂派蒂(Gioia&Chittipeddi,1991)利用单一主体的“讲道理”(Sense-making)和不同主体间的“给道理”(Sense-giving)两个概念,通过对一所大型公立大学变革的研究,建立了一个新框架以帮助理解变革开始阶段的不同特征,证明了高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者博赫曼和林德弗斯(Bohman&Lindfors,1998)分析了企业战略结构和战略行动者(Strategic Actors)认知结构相互间关系,并结合对1990—1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究,鉴别了两种驱动力量。这些学者讨论的“战略行动者”就是企业高层管理团队。通过这些案例的分析,学者的结论是“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”(项国鹏,2002)。

只有从机构的最高层次发动变革,才能取得成功,这是企业变革的一条千古不易的公理。身处或者靠近工作第一线的员工,不管他们多么努力,都无法发起和支持变革这一重大的事业。首先,他们困于自己狭隘的专业领域,缺乏从头至尾洞悉企业总体情况的宽阔视野。其次,这些员工的处境也从其他方面限制了他们。由于他们处于公司的不同部门,往往无法方便地交换思想和探讨问题,都被职能部门和专业化分工的“高墙”分隔开来,相互交流十分麻烦、不能直截了当。即便偶尔在一起聊天,谈起共同关心的话题,他们或许会说出一些如何执行整个项目的某些创见,但他们会很快认识到,没有那些控制资源并把政策转化为实践的高层管理者的参与,自己会一事无成。

通常,发现组织环境改变的征兆,并着手推动变革的是企业最高主管(CEO),而中低层主管是执行变革计划的重要人物。钱皮(1993)认为,进行改造的除了问题丛生的企业外,凡是管理阶层预见危机将至,或是想大幅超越对手的企业,都可使企业步入变革的阶段。

管理者不仅担负着发起变革的重任,而且对变革有效实施也承担着举足轻重的作用。此外,管理者对于企业变革的实施也是至关重要的。各种各样的关于管理变革实践的建议可以归纳为五种主要活动：激励变革、创造一个共同的愿景、提供政治支持、管理转变过程、为变革提供动力。激励变革是指,领导者必须创造一个让人们接受对变革的需求并且对变革作出生理上和心理上的承诺的环境。在开始变革时,激励是最关键的问题,因为大量的事实说明人们和企业总是倾向于维持现状。只有在不得已的情况下,他们才愿意变革;创造一个共同的愿景是与领导行为联系最紧密的一种活动,总的结果是他们为变革提供了“为什么”和“是什么”的答案;提供政治支持,是指由于企业是由一些有影响力的个体和团体组成的,他们既能够阻碍变革也能够推动变革,领导者则为变革赢得他们的支持;管理转变过程指从目前状态向期望状态转变过程中管理这种过渡,因为在变革过程中,不但需要为管理变革活动制定计划,而且需要为在此过程中运作整个组织设计特别的管理结构;为变革提供动力是为了确保变革得到彻底执行,因此需要为执行变革提供资源,为变革代理人建立一个支持系统,发展新的技能,强化执行变革所必要的行为(卡明斯,沃里,2003)。这五项主要的活动都是以领导、管理者为中心的,可见管理者在企业变革中起着多么重要的作用。

西方学者们用认知心理学、社会学、复杂性科学等多学科的理论分析了企业管理人员在战略变革中的角色与行为。这一研究领域已经从单一的高层管理者扩大到高、中、低多个层次的管理者,也反映出了战略变革过程中全体管理层参与的必要性。从实践中,我们也可以看到在变革过程中,高层管理人员的主要作用非常明显,如通用公司的杰克·韦尔奇(Jack Welch)、赫曼米勒(Herman Miller)的马克斯·迪博瑞(Max Dupree)以及英国维珍航空公司的弗斗林·马歇尔(Colin Marshall)等积极地引导、管理变革中的组织和个人因素。

变革推动者可以是任何管理者。内部管理者作为变革推动者时可能更深思熟虑(也可能更小心谨慎),因为他们必须与其结果终日为伴。当然变革推动者也可以是非管理者,但从变革的实施效果以及变革的发起者来看,管理者都占有举足轻重的地位。

20世纪90年代,一些企业开始认识到管理者在企业变革中的重要地位,相应设立了转型官(Transformation Officers,TOs)、首席转型官(Chief Transformation Officers,CTO)等相类似的行政岗位。这类职位和机构在企业中并没有大幅度流行,但在财富500强企业和大型咨询公司中非常流行。几乎所有的这类部门都非常小,由不到30个人力资源管理人员和行政人员组成。有时,当企业认识到了变革对组织的重要性时,CEO或者是COO担任了CTO的角色,例如,英特尔的CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)就是这样的一个人。(www.xing528.com)

2.管理者面临的压力

(1)来自所有者的压力。

现在,所有者权益论者和机构投资者主流思想是要求企业及时提供环保和社会事务方面的信息,甚至将管理者的薪酬也与这些指标结合在了一起。正如投资者责任研究中心(IRRC)所报道的,机构投资者们越来越关注利益相关者的收益,甚至出现了社会激进主义者和少数股东代表分担企业代理权之争的成本来提升企业的治理水平及其对利益相关者承诺的例子。越来越多的利益相关者和企业所有者开始相互合作,互相支持对方的利益,这无形中就给企业管理者带来了巨大压力。

(2)来自社会利益论者的压力。

与此同时,社会利益论者对企业治理问题的日益关注也对管理者产生了压力。社会利益论者和环保主义者越来越频繁地卷入企业治理结构之争中。许多人实际上加入企业所有者的战壕中,参与了对抗反收购、CEO主导的董事会和宽容的审计委员会等活动,超越了传统的社会利益论者的行动范围。《企业经理》(Business Ethics)杂志也将独立审计列为美国企业改革的头等大事。

(3)来自舆论的压力。

层出不穷的企业丑闻使人们开始意识到,错误管理的企业不仅伤害了他们的所有者,而且使企业的利益相关者也受到了损害。人们普遍认为,安然的CEO们不仅用错误的年报违背了他们对企业所有者所负有的代理责任,而且通过操纵加利福尼亚的能源价格欺骗了当地的社团和工人,这从一方面也说明了企业的所有者和利益相关者两者利益存在着一致性,都希望存在一个良好的企业导向体制。