华为后备干部梯队：成长的瓶颈？

中、高级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，中、高级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。（来源：任正非在公司品管圈活动成果汇报暨颁奖会上的讲话，1998）

我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。2007年、2008年、2009年将出现高潮，全球各个地方都出现大合同，怎么办？因此各级主管责任重大。我们现在是一个薄皮包了个大馅，这种饺子一下锅不穿帮才怪呢？我们在AIS（一家电信运营商）的错误，从上到下还没有深刻认识，就敢在有些国家建3G大网，很难相信我们下锅不溃散的。散了一个合同，谁还会相信华为，谁还敢相信华为，没有了客户的信任，几万大军的粮草如何办，公司就有可能全军覆没。我们现在就是要大批培养优秀干部，去守住塔山，将大量优秀的后备干部送往锦州前线，让他们在工作中百炼成钢。对能不能快速完成单个几十亿美元的合同我是担忧的。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）

管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部，二是管理落地。要加强干部梯队建设。干部梯队多，就说明一把手和干部部工作做得好。（来源：EMT纪要［2005］009号）

现在来说，面临的主要问题就是公司的管理上不去、干部水平上不去的问题。我希望各级干部部门一定要重视这个问题，重视管理体系的建设和干部骨干的培养。我们不能叶公好龙，失去这个增长的机会。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）

华为的人员大多数是从青纱帐里面出来的，包上个白头巾，提着两个地雷就上国际市场。如果他们努力进步的速度跟不上，他们的历史使命就结束了。你们看我这两年撤掉了多少高层干部，我绝不会把难题留给接班人。我们这次财务变革要成功就一定会搬掉非常多的石头。我希望大家跟上来，别掉队。公司要从游击队的作风转成一个现代化的组织建设。这个靠苦口婆心地劝说是没有用的。不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。（来源：任正非在2007年8月8日IFS项目汇报会上的讲话）

当前我们面临的主要问题是在职干部达不到岗位任职要求，后备干部配置跟不上。缺乏撕开城墙口子的干部，在有些地方城墙口子撕开了，没有足够的后备队去纵深突进，巩固并扩大战果；没有职业化队伍跟进去，对占领的地盘进行精细化管理，提高盈利能力。（来源：EMT纪要［2007］025号）

我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。（来源：EMT纪要［2008］028号）

有计划地培养和输送大量的干部到作战部队去。我们缺乏大量的干部上战场，我们不能老是虚位以待。目前华为公司后备干部的补充，不是人力资源部或人力资源委员会而是行政部门掌握主导权，因为你手里没有优秀学员产生啊。人力资源部受制于行政系统，自己没有充足的干部资源，又不能让干部队伍流动起来，那就不能树立正确的风气。因此我对后备干部是很重视的，手里有一大把人，随时随地可以补到前线去，那么我对前线的干部也就可以挑了，你冲不冲锋啊，你不冲就下来，把驳壳枪交给后面的人，后面的人冲啊。因此我认为后备干部总队必须充分发挥作用。（来源：任正非对后备干部总队的指导意见，2010）(www.xing528.com)

这次人力资源管理纲要讨论会，相当一部分人以前根本就没有读过这些材料，感到很新鲜，怎么突然搞出这么一本书来。这说明他们平时就不学习，只凭经验干活。但我们不要反经验主义，我们要先立后破，不能先破后立，后备干部总队的作用就是先立后破。我已经把一大批连长、营长、团长培养出来了，他们掌握了现代化的管理方法，前方有个团有问题了，我可以把某个人派去做副团长，帮助原来的团长把这个作战改过来，实在改不过来再考虑取代的问题。我不是说一看这个团长不行，马上就安排一个人取代团长，如果这个人帮助团长把作战调整过来，就是大才；如果他把团长拱掉了，很难说他不是个野心家，我也要用他，但要进行管控。（来源：任正非对后备干部总队的指导意见，2010）

我们还是要敢于往高层团队里面塞一些基层的苗子进来，不然将军从哪来呢？林彪打辽沈战役的时候是四十岁，邱会作打衡宝战役的时候是三十多岁，我们华为公司为什么不能出来三十岁的将军？你们说在这团队里面能不能塞几个种子进去，我认为未必不可以。我们董事会成员，监事会成员，各种管理委员会的成员，包括我们塞进AT的成员，不作为任职资格，就是不因为你当了董事会成员，你的股票就会增多，我认为不一定要挂钩，但是我认为开放一些机会让大家进来。就像你们“1＋1”的轮值主席，其实也就是在选，现在的“1＋1”未必就是将来的“1＋1”，将来也可能会更新和淘汰的，但我让你在轮值里面转了一圈。（来源：任正非在2011年5月31日EMT办公例会上的讲话）

我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就更大地投入，有更大的投入我们就有更大的实力，我们这几个更，就成了良性循环。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，201 1）

我们要加强后备干部队伍的培养和自荐，我们的事业迫切需要大量充满了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力，在任何时候、任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。因为我们现在要多元化，多元化需要大量的优秀员工。同时要防止不作为的干部因人缘关系好而被使用。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，201 1）

我们欢迎每个员工都可以自荐到艰苦地方、艰苦岗位上去工作。我们给他创造一个梯子，让他创造出业绩来，让他得到更好的选拔。我们要理解员工对岗位、对主管的选择，我们要建立内部人才市场，使员工敢冒在内部人才市场落选的风险，敢冒降低职级和薪酬的风险，去调整他个人的职业意愿。我们现在有部分主管的工作作风、工作能力都很差。但他下面有很多能力很强的员工，他把他们捏得死死的。为什么他们不辞职？因为华为待遇太高，他不是看重那个主管，他是看重华为待遇，所以他忍耐着、窝着。现在我们开放内部人才市场，你的停职经过学习发展部的批准是可以接受的。你有很多岗位可以选择。你可以去创造成绩，也可能由于你的选择，说不定还可能找不到合适的岗位，最后让你的薪酬也降下来了。邓小平都能三下三上，你就不能三下三上？下来以后说不定你还能上台成功。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）

未来3～5年是定乾坤的时候，因此这个时代我们要奋力地抢占战略制高点。我认为有几个重要因素：1.战略方向的清晰；2.干部继任能力的提升。我们的干部一个人要开很多会，要做很多事，削弱了他在主航道的能力。我们新的继任计划，要减少部门间的协调，要减少干部的兼职，因为兼职压住了空间，让别人不能成长，同时也分散了精力。三五年后，当我们要占领战略制高点，水要往山脚上流的时候，要有很庞大的冲锋队才有机会。现在每次任用都是这些干部，这是我们组织建设落后的表现，不是发达的表现。未来3～5年运营商BG，要担负起冲锋队的任务，要像船一样冲，抢占战略制高点。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话）