打造干部成长的内部竞争机制

在培养后备干部时，要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的后备人员有不进则退的危机感。当然，选拔方式、选拔标准，以及被选择人不是永远不变的。不断地选拔，不断地淘汰。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005）

我认为抗大与黄埔军校的经验应该是我们可以借鉴的榜样。公司大量来自前方的优秀中、基层干部，经过短期训练后，补充上战场。一部分提升到新的负责岗位。一批一批地源源不断地输送后备干部上前线，就会改变我们队伍的现状。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）

公司的各级干部后备队的选择，应是从有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，忠诚于公司，贡献突出的优秀员工中选拔。让他们通过华为大学的培训，提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣和补充到需要的岗位上去，当然他们要争取到最艰苦的岗位上去。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005）

从基层往高层培养是不断收敛的，逐步挑选越来越优秀的人员。从实践中选拔，从华为大学的教育中培养，交替进行选拔，我们将实行推荐、评议、审查的三权分立的后备干部的管理政策，应该准确性较高，投机也不容易成功。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005）

我们选拔干部是不是这些能力都学好就够了？我们有几个排他条件：第一条件是必须是成功的，就是在工作岗位上必须要有贡献。按贡献进行综合横向排列前25%的人我们就推荐进入各级干部后备队。对贡献要全面地看，不光是销售额，是综合衡量，就是PBC的成绩。第二个条件就是通过华为大学的培训、各管理团队的教育，以及个人对自己的关键事件过程行为的自我鉴定，用这两条来归纳总结，经过有组织的评判，确定员工的素质。同时，只对业务口推荐的25%的后备干部中的前1/3进行组织鉴定，当然全部人员都要做自我鉴定，但组织评价只作1/3。这1/3的人进入干部后备资源池。有机会就让他们去试用试用。第三个条件就是品德考核，是一票否决。（来源：任正非在国内市场财经年度大会上的讲话，2006）

干部后备队也不要说我们只是管淘汰的，建设的也要管，比如，组织流程梳理后，针对下来的优秀人员，就是录入干部培训班，还有CSO、CFO的干部培训班等。后备干部培训要把一些需要的干部逆向培训起来，让一些要提拔的干部到后备队去洗洗澡，他也要转换成一个对安装、对工程、对生产都要有认识的人，纯粹对代码有认识也是不行的。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）(www.xing528.com)

后备干部总队另外一个很重要的作用，就是重新客观地评价干部。将来相当多的干部上岗，都要到后备干部总队来考察一遍，只要有新的岗位选择机会，就必须进到后备干部总队接受考察和评价。现在中基层最大的问题是明哲保身，都没听清楚上级讲什么，也不敢发问，回去后没有传达清楚，就让下面去折腾，造成工作效率低下和浪费。不敢跟领导交流讨论，不敢主动去弄清楚上级对你的目标和要求是什么，就不能做干部。我们要通过后备干部总队客观的评价机制，让这些不称职的干部转岗，不能再做行政管理干部。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）

我倾向于用有直接作战结果的人，用打仗的人。我们要培养一批连长上战场，要从实战出发，不能过分强调素质。但是对于连长，我要开放一个空间让你去，可能就能升副营长了，如果没认真学习华为的文件，没有认真理解文件的精髓，那还是当你的连长。我可能只能给你基本的连长的权责。个人成长的空间要靠自己。后备干部总队要加大业务量，并建立一个收费模式，对所有员工都公平，最多只对阿富汗、北冰洋等艰苦地区的员工给予奖励。我们建立了这么一个作战支持体系、一个干部作风体系、一个学习体系，天下就没有胜不了的事业。（来源：任正非对后备干部总队的指导意见，2010）

在全球范围选拔一大批有使命感，有战略思维、善经营、有干劲、有成功实践经验的干部，充实到各级管理团队中，做好继任计划，创造干部队伍内部的良性竞争机制。（来源：EMT决议［2012］030号）

华为公司的人才不是培养出来的，而是选拔出来的，通过选拔制选拔人才，只有通过工作证明了自己能力的人才能被提拔为干部。同时华为公司的干部要求必须要了解公司的流程和相关IT工具，可以通过上网考试等方式积累学分，进行资格认证。高级干部要求应知，中级干部要求应知和应会（应会不要求精通），基层干部则一定要会。（来源：EMT纪要［2012］025号）

和平时期也要敢于破格提拔优秀干部，导向成功。通过组织层级梳理后释放的优秀干部要放到一线重装旅锻炼，提升一线作战能力。让组织充满活力，朝气蓬勃。片联作为特派机构，要协同BG做好干部的管理和使用。（来源：EMT纪要［2012］026号）