干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。（来源：EMT纪要［2005］011号）
要实行干部的三权分立。当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。不一定我们业务提出的方法是好的。我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。实行这三权对干部的评价。所以以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活。（来源：任正非在国内市场财经年度大会上的讲话，2006）
分权制衡是授权的前提条件。分权制衡应遵循局部利益服从整体利益、短期利益与长期利益相均衡的基本原则；在保证质量的前提下，应兼顾运作效率。公司内部各类组织在干部任用和员工评议、激励上的分权制衡，原则上应根据该类组织在公司内不同的功能定位和应负责任予以确定，其中：1.代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权。2.促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权。3.负责日常实际运作和员工、干部直接管辖的组织具有建议权。4.属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工，其所属的相关管理部门在相关建议阶段具有建议否决权。特别针对属于矩阵管理的干部进行任用推荐时，实际管理部门与其所属的相关管理部门可互有建议权与建议否决权，但同一部门针对同一事件不可同时拥有这两个权力。5.代表日常行政管辖的上级组织具有审核权。［来源：华为司发［2006］230号——《公司实体组织行政管理团队设立与运作管理规定（试行）》］
通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速奔跑。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007）
在公司全球化拓展中，干部培养和选拔问题日益突出，为保证干部任用和员工激励工作的客观性、全面性、公正性，避免单方面决策的片面性和倾向性，在明确干部选拔考核标准的同时，公司制定并推行了三权分立的干部管理制度：赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队具有建议权；赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等组织具有评议权；赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部具有否决权和弹劾权。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）
要健全各级人力资源组织的建设，对各级组织的授权要加强管理和落实；干部三权分立体系的落实就是流程化、表格化。以及加快党组织的否决权、弹劾权的建设。（来源：EMT纪要［2007］009号）(www.xing528.com)
认真去执行和落实干部管理的三权分立的管理规定，以及在三级干部评价任命体系中，深入去落实干部三权分立管理的组织建设，以及流程化管理，特别是分级否决权、弹劾权的使用。（来源：EMT决议［2007］012号）
试点落实和推行干部管理三权分立优化机制，发挥委员会主任和流程拥有者等对于干部选拔、任用和激励的作用，强化党委等监察机构对干部的弹劾与监督作用。（来源：EMT决议［2009］002号）
公司从一长制管理到行政管理团队运作进而到三权分立机制的实施，在建设分权制衡的治理机制上不断取得一些进展。目前看来，功能部门行政管理团队的建设较快、行权覆盖面较完备、行权力度也较大，而贯通功能部门的流程性组织，由于自身尚处于建设中，在三权分立中的行权覆盖面较小、行权力度较弱。随着越来越多的跨部门委员会开始运作并逐步趋于例行化，随着流程Owner的开始推行，要进一步加强对流程性组织授权行权的实施。（来源：EMT纪要［2009］009号）
在下一轮三权分立机制的优化中，要考虑引入表达权。与刚性的否决权、弹劾权相比，表达权更弹性、更广泛，对日常工作更具渗透力、影响力。随着公司管理制度平台的不断夯实，我们要逐步引入一些柔性因素，以增强管理的弹性。（来源：EMT纪要［2009］019号）
三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011）
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