将末位淘汰融入绩效考核体系：实现员工优胜劣汰

已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）

对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。（来源：EMT纪要［2006］012号）

不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。（来源：EMT决议［2007］022号）

要加大干部末位淘汰的工作力度，各级AT要敢于调整惰怠、不称职的干部。（来源：EMT纪要［2007］025号）

公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工的。要强化落实对干部群体分层级的末位淘汰，现阶段重点抓好对年度排序在后10%的中基层管理者的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员，可以调整到其适合的业务岗位上工作。（来源：EMT决议［2009］016号）

不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。（来源：EMT纪要［2009］003号）(www.xing528.com)

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。（来源：任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话提纲，2009）

我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011）

现在我们二级部门太臃肿、太庞大了。今年二级部门整改，能挤压出相当大一部分劳动力来。无所作为的干部，其实可以直接进入辞退状态，没有必要留情，留情是坐不好这个天下的。无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，还设计了一个程序，牵制了相关的五六个岗位的效率，所以要坚决从管理岗位拿下来。条件好的，送到最基层一线去当兵，从头干起。员工的自我鉴定，应该公开上网，贴到心声社区网上去，评议也要这样子。有些人事情做得一塌糊涂，然后给下面写了一些美化的评议，靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部，也要下岗。我们还是要敢管，敢出业绩，敢出效果。你们要淘汰的干部就裁下来，经过后备队的筛选以后，有一些可以到别的部门去用。比如，我们有些老员工裁下来以后，能不能自己去开专卖店？专卖店不是光卖终端，把家庭网关这些服务系统的东西，也按区域划分，这样能疏导一些人。（来源：任正非在2011年1月20日EMT办公例会上的讲话——《加大投入，抢占战略机会点》）

我们每年要有10%的干部末位淘汰率，按行政权力来划分淘汰率。也不要说总的干部淘汰多少，要强调分层分级，不能拿基层干部来垫背。末位淘汰的干部可以转去做专家，专家也不是容易做的，做不了专家他就边缘化了。促使干部在行政岗位上一定要好好管理。徐直军老是说我贬低专家，做了专家才知道做专家多难，就会珍惜做行政长官的位置。（来源：任正非在欧洲商业环境研讨会上的讲话，2012）

末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）