组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006）
公司强调选拔制，而非培养制。我们公司的流程制度越来越清晰，只要你个人的能力准备好，不一定有多大的资历，我们就会任用你。我们以后要用明白人，选拔就是给品德好、有能力、有作为的人提供了极大的空间。财务系统跟别的系统不同，别的系统都在淘汰老员工，说这个人资格老但能力低，可能要淘汰掉。孟晚舟明确反对这点，一些老员工满意现在的岗位，而且待遇降一点都愿意，为什么要赶他走？让他长期在某个财务的岗位干就行了。财务的数据有很强的继承性和延续性，全是新员工了，谁能说得清历史？老员工可以把待遇稳定下来安心工作，新员工要有冲锋的劲头努力成长。我们这么强烈呼唤，想英雄辈出，你们就要赶快出啊，你们财务冲得太慢，去年我破格提拔了183个财务员工，但是直到今天这些人都没有成长起来，你们辜负了我的期望。（来源：任正非与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，2011）
基于公司对各BG、EMT的职责定位与要求，参考现有EMT运作的经验，在符合未来构架的基础上确定各BG、EMT团队成员构成原则，识别能力、经验要求，开展成员选拔工作；并考虑到不同业务的特点对BG、EMT成员的差异化要求。（来源：EMT纪要［2011］008号）(www.xing528.com)
投资管理部负责子公司董事资源局人员的专业能力建设，为子公司培养、认证合格董事，辅导、支撑董事开展工作；子公司董事资源局包括专职董事长/副董事长、专职董事和兼职董事，不包含外部董事；专职董事有几个来源：1.片总；2.担任过海外区域总经理（地总、代表）或者CFO，且必须为正职，公司退休员工也可以；3.公司职能专家（尽职调查、法务、财经等专家）；子公司董事作为特殊干部群体，纳入到公司整体干部管理体系。董事要做任职资格管理，要通过认证，如工作需要可先上岗后再通过认证。董事要有全球化视野和法律思维，要了解全球法律的共性准则和要求，同时也要了解所在国家法律，但考核重点是全球法律的统一标准。董事资源局的组织关系在投资管理部，投资管理部是董事的组织科。董事资源局的费用及薪酬预算由荷兰华为董事会负责。设区域董事工作组，负责支撑所属区域的实体子公司董事会运作。投资管理部负责董事的认证、培训工作，人力资源体系负责建立董事选拔和评价机制，荷兰华为组织对下属子公司董事评价，投资管理部参与。（来源：常委会纪要［2012］002号）
我们早期为什么成功，就是市场领导了研发，所以我们很多干部都来自市场人员，到今天来看，市场人员已经领导不了这个公司了，把握不了未来的方向，因此我们要从研发抽调大量的干部到市场前沿去，重新回炉以后，看将来能不能驾驭航空母舰，干部来源机制现在已经发生了变化。（来源：任正非在2012年3月30日EMT办公例会上的讲话）
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