未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。我认为是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。（来源：任正非欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001）
为迎接公司国际化的挑战，在技术服务、供应链、采购、策略合作、品牌、海外公共关系、人力资源、商务等领域都要引进国际化、职业化的人才。引进高端人才主要是做种子，数量不一定多，关键是通过他们把整个体系的水平提升起来。人力资源部在薪酬政策和招聘上给予支持。（来源：EMT决议［2005］005号）
外部引进高端人才有两类，职业经理人和种子。一类是职业经理人进来以后担任行政管理岗位，挑担子，一起干活，共享胜利成果。另一类是种子，待遇可以较高，把队伍带起来。（来源：EMT纪要［2005］029号）
干部队伍建设是将来的瓶颈，可从国外调有两年经验的回来当用服、销售的机关干部，中高层干部全部要国际化，这样用两年时间可以实现用服、销售、财经干部国际化。（来源：EMT纪要［2005］029号）
除在一些关键的岗位招聘一些高端的本地化员工以提升我们的业务和管理能力外，本地化员工的主要贡献定位在帮助公司在当地业务和管理的落地，帮助把公司的价值传递给客户。（来源：EMT纪要［2006］018号）
继续加大公司全球化运作结构性缺失的高端人才，尤其是能迅速提升公司端到端流程，改善业务和管理短木板［如质量、流程、财务、交付件、架构设计、Marketing（市场营销）、Turnkey（交钥匙工程）、人力资源等］的业内专家引入，调整业务和专业人员结构，适应国际业务拓展和运作的要求。（来源：EMT决议［2006］023号）
重视外籍员工和干部的培养，提升总部机关的国际化水平，是公司走向国际化的关键。（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007）
我们要根据业务战略，逐步按全球视野来配置人力资源。目前本地化干部上岗的主要障碍是总部机关不与国际接轨。英语要成为华为公司的平台语言，总部对外输出语言一旦英语化了，一批批外籍干部自然就能上岗了。（来源：EMT纪要［2007］030号）
我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。（来源：EMT纪要［2007］030号）
对于各类开放条件已经成熟的岗位，合格的高端人员可以直接担任一级部门正职；对于开放条件尚未完全成熟的岗位，通过让高端人员担任一级部门副职，或担任一级部门主管的顾问的方式开展工作。（来源：EMT纪要［2007］030号）(www.xing528.com)
高端人员要成批引进，人数太少了形成不了工作文化氛围。（来源：EMT纪要［2007］030号）
要改善我们的人员结构：通过加强海外本地化干部的使用和提拔，加快本地化员工上岗，以及大量使用海外优秀留学生，来缩减中国外派员工的数量。（来源：EMT纪要［2007］030号）
我们要加快本地化步伐，特别是要加快对本地员工的提拔。大家背井离乡地在海外奋斗，不会在这里定居50年，还是要有本地员工的支持的。服务肯定要首先本地化。我看爱立信的队伍，爱立信在委内瑞拉没有一个欧洲员工，全部是当地员工。问题是我们本地员工上来后，无法与总部沟通，这就是上层建筑出了问题，总部机关的落后状况要改变。我们以后一些老员工将来可以换回机关去做机关干部，把机关没有国际化经验的干部全部换到前线去，以前一些从国外回来工作没有安排好，辞职走掉的员工，把他们请回来，促进机关的国际化。公司一定要挤进国际化轨道，财务已经是国际化了，接着供应链和GTS全部要国际化，而且要快速跑入国际化。（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007）
可以对本地化干部上岗设定一个提升指标，逐年提高，但不要太急，不要跑步就位。对于海外低端员工的招聘，则要予以严格把关。（来源：EMT纪要［2007］030号）
对于审计部、监控部、法务部等专业性强的部门，要少招学生，多引进外部资深人员和有成功经验的外籍人士，岗位至少可开放到二级部门正职。（来源：EMT纪要［2007］022号）
供应链、GTS要加快步伐，限期与国际接轨；积极引进具有国际视野的高端人才担任主管；供应链要引进日本、德国的高端人才做副总裁；审计要引入美国高端人才；2008年要努力做到各一级部门、地区部的ST（办公会议）都有外籍成员。（来源：EMT纪要［2008］013号）
我们不能仅依靠中国去领导世界，我们不以消灭别人为中心，而是要利用世界的能力和资源来领导世界。在对海外的投入问题上，需要持续的技术投入，投入的结果可能减少利润，但是如果在很多领域有特长，其实又增加了利润。我们在中国有奇大无比的研发中心，但不是那么有经验，效率不是那么高，如果我们不用世界高水平的人才，我们实际还在低水平纠缠，重复建设和重复劳动多，我们缺少全局型架构人才，还是坚持在有能力的国家加大合作。（来源：任正非在欧洲商业环境研讨会上的讲话，2012）
大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去我们的管理开放不够，使一些优秀人才得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）
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