机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。（来源：《建立开放的合作体系，加快国际化进程的战略性转变》，2000）
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。（来源：华为的冬天》，2001）
不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。（来源：任正非2006年年中市场工作会议上的讲话）
公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。（来源：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）
总部机关副部长级以下的干部要逐渐换成有成功实践经验的职业经理人，不授予副职决策与行政处置权，拉大副职与正职之间的报酬差距，使机关成为一些职业经理人的场所，而不是巴顿将军休息的地方。机关一把手，原则上从前线的将军中直接选派，不允许从机关副职中晋升。而且实行任期制，定期返回前线，不断轮流循环。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
有序安排尚不具备实践经验的机关管理和服务人员前往一线实践岗位工作，从最基层岗位做起。其在基层工作的综合绩效结果要有明确的要求，达不到要求的则不允许返回机关。（来源：EMT决议［2006］023号）
用海外撤回来的中方员工，语言过关、表现优良的，可置换机关现职干部。所有机关干部都要置换。没有海外实践经验的干部，没有基层实践经验的干部，自己要定出来怎么去补课。从上到下，都要查自己有无实战经验。机关干部必须要由具有实战经验的人来做，必须能够理解前方是怎么运作的。（来源：EMT纪要［2007］030号）(www.xing528.com)
在人员调整流动上，强调从具有一线成功实践的干部中抽调一部分来提升和加强机关对一线的支撑和服务；从机关和支撑部门精简下来的优秀干部（这里的优秀指机关干部之间互相比较），经过必要业务培训后补充到基层作战岗位上去。（来源：EMT纪要［2008］037号）
要把机关平台的行政干部在三年之内调整一遍，希望大家都要上前线，周边部门都认同你，你才能回来。（来源：《任正非与一线代表关于组织优化座谈的讲话》，2008）
机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援，2009》）
BG层面选拔后，还要一梯队一梯队地选拔，排挤那些没有成功实践经验者。一个干部无能，他就总待在那儿，我们六个人向他汇报，他老不讲话，就把我们六个人给坑了，影响我们六个人的工作速度。这个人无能，还积极得不得了，给我们六个人下指示，我们六个人再去影响六个人，他把三十六个人给坑了，机关无能的干部就是这样子的。我还强调机关没有成功实践经验的人就转成职员，不叫干部。职员可以上前线去，你不上前线我就不用你，一定要明确这个概念。我们现在强调还是要把机关职员区分开来，只要没有基层实践经验，没有项目管理经验的人，一定要冻结就是职员，不能让他们升官，升官后他们这种官僚主义，会把下面搅得天翻地覆，因为他不知道怎么干，一天就是开会开会，什么主意都没有，把下属折腾得要死不活。我们在一层层选干部的时候，还是要强调攻击前进。（来源：任正非在2011年5月31日EMT办公例会上的讲话）
机关组织要从管理转向服务、支持和监管。不直接创造价值的岗位要梳理，机关的干部及专家要有成功实践经验（职员除外）。（来源：EMT纪要［2012］026号）
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