干部选拔与配备优化方案

华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取干州郡”。没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。

华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；从中层成长到高层，品德是第一位的。

华为的干部选拔实行“三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方，也要出人才。通过这样的政策培养起一大群敢干抢滩登陆的勇士，不断激活组织与干部体制。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件中的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。核心员工是那些在公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运，在各层各级各类岗位上忠实履行职责和持续奋斗的员工。责任结果导向中的责任不是空洞的、仅凭主观判断的，是可以通过关键事件客观评价的。

华为对人才的观点，遵循实事求是原则，用人所长，不求全责备。优点突出的人往往缺点也很突出，看人才要看主流。公司要崇尚自己的价值观，也要容忍一部分英勇的人有缺陷。华为既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人；既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。基层没有英雄，企业就没有活力，没有希望。

华为的文化是一个赛马文化，是千里马都拉出来赛，干部必须在跑得快的马里面选。同时，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。人的青春也就这么十几年，领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了。所以，人力资源委员会在破格提拔上还是要敢干决策，这样才能留住人心、留住人。公司基本的干部晋升政策提倡循序渐进，但也会按公司目标与事业发展的要求，依据制度性甄别程序，对有突出贡献者实行破格晋升。(www.xing528.com)

干部队伍建设是公司发展的瓶颈。要利用世界的能力和资源来领导世界，以全球化视野选拔干部。华为未来需要的管理者是对市场有深刻洞察和宽文化背景的人，要大胆、开放、积极地引入外籍职业管理者和外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设“混凝土”组织。

干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为华为的优良传统。如果公司不能形成一种有利干优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离人的生命的束缚，华为必将走上盛极必衰的路。要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。因为绩效原因暂时被调降的干部要保持平常心态，华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰。”

干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列。在干部配备上，不虚位以待，不求全责备，先立后破，小步快跑，在实践中大浪淘沙，能上能下。

本章将主要从干部选拔的标准、优先原则、对人才的观点等方面，阐述华为公司在干部选拔和配备方面的政策和原则。