我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们再进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可能成功的，不可能被接受的。（来源：《华为的冬天》，2001）
公司处于一个大改革的历史时期，每级干部都不要患得患失。所谓改革，就是改利益原则，大家在利益面前不能斤斤计较，一定要用宽广的胸怀来对待公司现在推行的改革。公司从开始创业起就非常关注员工的利益，也关注我们合作伙伴的利益，因为有这两点加在一起，公司才获得了成功，我们会继续保留这样的做法，同时大家也要配合与理解。改革为什么有阻力？是因为要进行利益分配。（来源：任正非早期讲话，2001）
大家一定要理解这次精简机构、渡过难关的真正含义。当然机构调整都会伤及人，大家也知道，长征到延安时，中央的很多高层领导都从军团的高级官员精简为科长，但他们后来又都慢慢地起来了。组织结构的精简也是逐步展开，否则一次性全部展开，改革会出现混乱。而且，不同的部门有不同的展开方式，比如研发的行政干部可能还会增加，他们不能搞大部门制，要搞“三三制”。有了富余，我们以内部消化为主，但大家都必须摆正心态。干部要发挥其作用，首先必须要有良好的心态来应对改革。（来源：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002）
我们的人员清理要有柔性，我们不会像西方公司一样，说今年收入降低了20%，人就需要减掉多少，才能保证财务状况。我们不这样做，因为这样太刚性了，我们要柔性一点。现在重点是先解决微观问题，而不是宏观问题，就是先要一个部门一个岗位地去评估。而且，下一步IPD、ISC打通了，有些机构就不会存在，这些干部我们又怎么安置，重点要考虑好这些问题，而不是考虑解决财务指标增长的问题。我们要合理减员，所谓“合理”，就是要从制度改革入手，从流程改革入手。我们只把那些不能做出贡献的劳动力减掉，而不是把我们需要的劳动力减掉。公司大的机构整合将是在明年2月份IPD、ISC打通以后，那时就会知道哪个部门多了，哪个岗位多了。因公司组织调整而富余的人员，是公司的原因，不代表员工个人工作不努力。公司党委也要加入到这项工作中来，帮助评判哪些干部是我们宝贵的财富，我们就抓紧时间创造条件让他上岗。他从原组织上被裁下来，不是他的过错，这是组织的过错。暂时富余的人员和战略预备队的管理由人力资源部直接负责，减下来的一些机关干部要去用服组成战略预备队伍。战略预备队绝不是末位淘汰，当员工在富余岗位上下来时，我们认为需要把一部分优秀骨干留下来，当然这些骨干人员的心态也要好，对于抵制改革的骨干，将来成为高级干部也会有问题。（来源：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002）(www.xing528.com)
保持平常心态，增强服务意识。干部要以平常心面对变革导致的岗位调整，要以大局为重。组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。干部要能上能下，不合适的干部要调到他能胜任的岗位上，如果他认为调整不合适可以辞职。（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006）
这次有93名各级主管，尤其是部分中高级主管，其承担的职位向下做了调整，自愿降职降薪聘用。这里我们要特别感谢这些从原岗位退下来的干部！特别感谢这次自愿辞职参加竞聘的员工！他们理解和支持公司长远发展，这将和“1996年市场部集体大辞职”、“2003年IT冬天时部分干部自愿降薪”一样，将永载华为发展史册。我们衷心希望这些调整的干部加强自我学习，努力提高自己，“长江后浪推前浪”，华为将不断为奋斗者提供更多的机会。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）
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