【摘要】：公司发展到今天，依然处在创业阶段，让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的。要通过人力资源政策导向，适当地营造这种“使命感、危机感、饥饿感”，并用制度将其转化为全体员工努力工作的动力。中层干部的危机感不能改变，我们用各层绩效排序靠后的10%，免除行政管理职务，改做具体工作，来使中基层干部有危机感。未来我们收入会增多，效益会更好，我们危险也会增大，因为更多的人就会失去使命感。
干部要有使命感，有使命感就会积极创造组织的造血功能，为了实现一个目标，想尽办法去做，就是在为组织造血，只有不断造出血来，企业才有旺盛的生命力。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）
公司发展到今天，依然处在创业阶段，让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的。要通过人力资源政策导向，适当地营造这种“使命感、危机感、饥饿感”，并用制度将其转化为全体员工努力工作的动力。（来源：EMT纪要［2007］009号）
中层干部的危机感不能改变，我们用各层绩效排序靠后的10%，免除行政管理职务，改做具体工作，来使中基层干部有危机感。高层干部的使命感也不因富了而惰怠。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）(www.xing528.com)
未来我们收入会增多，效益会更好，我们危险也会增大，因为更多的人就会失去使命感。什么叫使命感？有钱也干，没钱也干，我就是爱干这个活，这就是使命感。在华为公司，有使命感的干部数量还是有限的，不是很多。中基层干部就要有危机感，什么是危机感？就是每年有10%的行政干部下岗。你已经走向行政管理岗位了，我们给了你信任和机会，但是你放弃了，那我就没办法，因此我们在行政管理干部中要强化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的，才有排队和甄别，才能有压力和活力，这支队伍才能保持战斗力。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
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