只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端到端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳道岔，有数十个司机换班。不能说最后一个驾驶火车到达北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。（来源：任正非就《无为而治》作文考试对高层领导的讲话，2000）
华为公司走过了十几年的奋斗道路，过去提拔了一大批大喊大叫的干部，现在，各部门要改变工作作风，要从大喊大叫改变为踏踏实实、勤勤恳恳、默默无闻，转变为深入细致的职业化的工作作风。（来源：任正非在总裁办公会议上的讲话，2001）
我们不能基于信任进行财务管理，要基于制度。信任是有弹性的，是不具备持续确定的标准的。因此，西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度，无论谁都是可信任的。你不遵守制度，无论谁都是不可信任的。我们在确立制度前，要充分地论证，确立后，要使制度具有权威。否则四统一会成为空话。在财经系统推行授权、行权、问责制，建立一个科学合理的授权体系和严格的干部行权监管体系。授权就是将责任重心下移，使最明白业务的基层主管承担责任。行权就是建立满足内控要求的分权制衡机制，在流程中明确行权并承担责任，确保流程被正确执行，支持业务的顺畅进行。通过问责制追溯行权，促使干部在行使权利中尽责。问责制是体现在流程中的，任何一个环节的岗位/角色都要设定明确的考核和问责要求，责任都要落实到个人，尤其是关键监控点上的管理责任要层层落实到各级干部身上。发现问题一定要从上往下找到责任人，一把手首先要承担责任。（来源：《选拔财经干部的必要条件是品格和责任》，2006）
EMT已经决定，各业务的一把手是监控的负责人。所以首先要明确，自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人。目前做得不够规范，监控部要帮助去规范，把监控责任落实到流程负责人，并通过对业务的内控检查与评估，促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。监控管理部有考核的权力，参与对干部的评价，必要时，可以弹劾。首先要对人的行为实施管理，其次对各级流程的责任制度实施管理。把行为准则、岗位责任、处罚规定、奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了。（来源：任正非对区域监控工作的讲话纪要，2007）(www.xing528.com)
董事会常务委员会的运作模式是什么？是从众不从贤，按票数来决定。虚位领袖是从贤不从众。总要有个模式，不能一会儿是这样，一会儿是那样。如果你们讨论干部任命，某个常委会成员不能参加，他应该要知道情况，通过书面表达意见。表态是要有个期限的，他表态不表态，我们总要让列车运行。我认为没有必要要求所有问题都是常务委员会全部通过。但一定要全知情，这是重要的。常委会一定要有反对意见，这样我才认为常务董事会是认真开会了。常务董事会经常不发言的人，下一届就从常务董事会里面出去，每个人都要发表观点，不管对错都要给出意见来，错了大家帮助你，对了就吸收一下。（来源：任正非在2011年7月28日EMT办公例会上的讲话）
关于对干部的虚位否决程序，人事任命的决议可以通过快一点，第一次否决了，常委会可以再重新讨论，第二次再报上来，我们可能又否决了。作为常务董事你们研究后，第三次你们可以作为备案报给我们，还是可以先用的，不因为我们否决就不能运作了。我们保留在工作中继续考查这个干部的权力，以及保留以前没有被否决过的上岗干部的考察权力，如果他们做得不好可以被弹劾。（徐直军：我建议还是多用弹劾权，看一看、做一做才知道）弹劾权是最大的威慑，当然否决权也很重要，但要放一条道，给常务董事会有个旁路权，否决两次不生效，常务董事会可以允许这位干部上岗。以后保留对他弹劾的权力。否则什么事情都停在那个地方。被弹劾否决的人员，我们要跟他谈话，要给他一次改过自新的机会。不管是弹劾还是否决，董事长或董事长的委托人要和当事人谈话，包括上任的干部，董事长都可以谈话。这个很重要，咱们谈个话喝杯茶，人的感觉就不一样。怎么操作你们去想，但我主张是要沟通的，不要一下子就拿下来了，人家也不知道是怎么回事。我关注制度的建设，制度是源远流长，影响很深远的，所以我不会在制度问题上放弃的。（来源：任正非在2011年7月28日EMT办公例会上的讲话）
行政管理与业务决策的分离，将有助于我们提高运作效率。用标准的流程、方法、制度来取代个人的随意行为，保持内部运作的相对稳定和规范，这是GPO的权力。（来源：任正非与毛里求斯员工座谈会议纪要，2013）
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