每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。（来源：《不前进就免职》，1995）
一个高级干部如果不在思想上、教育上帮助接班人成长，就失去了他的责任。高级干部一定要起到传帮带的作用。（来源：《思想权和文化权是最大的管理权》，1997）
千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。（来源：《小改进、大奖励》，1998）
中、高级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。（来源：《华为公司基本法》，1998）
一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。（来源：EMT决议［2006］030号）
地区部的主管现在是重视项目，干部培养重视不够。今年我们将对各级管理团队的授权、行权、问责制加以规范与落实、考核，认真解决中层干部不决策的问题。地区部向公司反馈总是缺人。地区部要重视干部的培养，特别是自身培养干部。（来源：任正非在亚太地区部工作汇报会上的讲话，2006）
作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，但不允许拉帮结派。（来源：《财经的变革是华为的变革，不是财经系统的变革》，2007）(www.xing528.com)
我认为我们高级领导出去还是要发现基层干部苗子，还是要以熟悉干部为中心，如果出去以后做些业务指导完了就走了，那你出去干啥呢？高层领导还是要直接接触未来的干部苗子，否则年轻人怎么上得来呢？（来源：任正非在2011年5月31日EMT办公例会上的讲话）
片联成员走到哪，看哪个干部不胜任、不合格，他可以启动对这个干部的弹劾，但他不能直接撤掉这个干部。他看哪个干部挺优秀，认为可以提拔这个干部到哪，也是启动程序。发现干部、弹劾干部，他都是启动程序，不是说看到就最终决定了。还有我们要和干部谈话，片联可以先去谈一谈，可以当面约他喝杯咖啡，不就是一张机票钱吗？人和人还是要面对面接触才有感情的，不是说看个视频就有感情，视频沟通主要还是用于业务，而不是用在人与人的感情交流上。（来源：任正非在2011年6月30日EMT办公例会上的讲话）
中国长期受中庸之道的影响，虽然在寻求稳定上有很大的贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分地发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏。因此，发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切地需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。（来源：《从“哲学”到实践》，2011）
交接班，是文化与制度的交接班。在这个问题上，华为强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。哪一个人的位置有那么值钱啊？作用又那么大哟？华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好、学习好、实践好、有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗？因为我们一直戴着旧的帽子，大家感觉不到罢了。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）
聚集人才就是聚集最大的财富，要加强财经组织建设，以及干部、专家、职员队伍建设，提升财务能力。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）
用批判的思维，加强组织建设，主动识别差距，树立正确导向。加快提拔有成功实践经验的优秀人才进入专家及管理岗位；选拔渴望成功的员工进入项目CFO队伍，从大量的项目中培养和造就将来驾驶巡洋舰的人才。努力建设一个有效的机关，高效地提供服务，让职业经理们分享成功的喜悦。不要求全责备，要关怀爱护。我们的高端专家及干部要担负起老师的责任，指导、教育、培训、考评与监管，帮助新一代成长。挑起管理的重担，发挥更大价值。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
