实现高效组织建设的企业管理目标

我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。……所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训，和IPD、ISC、CMM（能力成熟度模型）……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。为什么我要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入烦琐哲学。（来源：《管理工作要点，要点2003～2005》）

我坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全局无益的别去优化。如果优化没有对最终产出做出贡献，我主张保持稳定，不要去修改它，增加了改进的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来、扭曲去，越改越糟。我们选拔干部管变革时要先看，能不能管理全局变革。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

GTS^[2]、制造作为流程的下游环节，要加强与研发的互动，推动研发改进产品的可安装性、可维护性和可制造性。在兼顾快速响应客户需求的同时，产品体系要制定版本管理的相关规定，要提升能力逐步减少版本的数量，从根本上降低后期版本维护的难度和成本，减少潜在的质量问题。考虑在产品线设立专职副总裁，关注产品的可安装性、可维护性和可制造性。（来源：EMT纪要［2008］013号）

对于增长速度趋于稳定、增长空间相对有限的成熟市场和生命周期末端产品，在努力挖潜的同时，要抓精细化管理。要抽调优秀人员加强计划、融资、政府关系等短木板的建设，提升经营质量，全面均衡发展。对这类市场和产品的考核导向很明确，就是要为公司贡献现金流和利润。（来源：EMT纪要［2008］014号）

各体系、各部门在2006年下半年应尽快成立一把手负责的组织和团队效率提升工作组，逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作，为2007年的人力资源规划转变做好准备。要优先地重点解决体系和部门内部一定程度上存在的忙闲不均问题和阻碍人员合理调动的“部门墙”现象。要以改进有效的管理为目标，不要以加班的简单方式，来完成产出。（来源：EMT决议［2006］023号）

加强组织优化和人员调整：公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。（来源：EMT纪要［2008］037号）

公司整个管理体系目前正处在流程化和职业化建设的阶段，我们认为现在启动CFO管理体系建设的时机已经成熟，希望CFO到位以后，既能保证业务高速增长，又能帮助公司减少浪费、降低成本，同时要注意防止局部优化对全局可能造成破坏。任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）

你们看过《兄弟连》没有？里面的那个连队刚在欧洲打完仗就空投到亚太去了，你们要敢于组织海军陆战队去攻克市场，一个将军能够带着一个连上战场，打进运营商。产品线总裁不能在研发区办公，要有全流程视野，在端到端各个环节中木板最短的地方去办公。（来源：《高质量、低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）(www.xing528.com)

要按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。（来源：EMT决议［2009］002号）

人员不增长，是要继续压缩平台和支撑人员，但要确保作战队伍的编制到位。我们压缩的是非生产人员，增加作战部门，后勤保障减少不能不科学，我们不能拍脑袋想出编制是多少的数据。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）

一把手只有对战略目标承担责任，在调配资源时才不会本位主义和保守主义；一把手只有具备了战略眼光，才会进行全局性的调整。（来源：EMT纪要［2011］005号）

流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

业务部门的一把手要担负起流程的责任，而不是流程IT部。流程IT部应该是提供服务的支持系统，帮助业务主管能够正确建设、优化和使用流程以及IT工具。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

技术还是在不断进步的，所以价格还会继续下降。从我们公司来说，我们不追求高利润及财务指标的漂亮，我们追求内部管理的合理性。（来源：任正非在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要——《紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司》，2012）

建立行政管理与业务流程管理适当分离的运作机制。流程Owne r（拥有者）负责建设符合业务规则的流程、业务决策机制、流程风险内控及问责机制，承担对“事”的管理责任。行政主管负责开展匹配业务目标的组织建设、干部评价及资源配置工作，承担对“人”的管理责任。一把手对流程不重视的，是流程做不好的主要原因。可以由部门一把手担任GPO^[3]，提高流程的重要性及影响力，确保流程落地。（来源：向任正非汇报华为内控现状纪要，2013）

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话——《用乌龟精神，追上龙飞船》）