近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步的改进、一小步的进步。任何事情不要等到问题成堆，才去做英雄弹指间的“力挽狂澜”，而是要不断地疏导。即使别人误认为你没有抓管理的能力，也不能为了个人名声而去“大刀阔斧”。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来、扭曲去，越改越糟。我们选拔干部管变革时要先看，能不能管理全局变革。所提上来的干部随意推翻过去的流程，改革力度过大，要立即免职，避免管理出现大的振荡，造成高成本。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、“战争”，是有可能造成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007）
整个组织行为是引导做实的。坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本。提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他会被弹劾。我们对企业创新进行有效管理，坚持持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）(www.xing528.com)
变革本身是不可能停止的，但是变革也不是永久的，我们要强调一个相对稳定的状态，而不是不断地打破这个状态。优中选优是不正确的，因为我们不知最优在什么地方，我们需要的是实用。从哲学上来说就是，任何平衡的东西会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了，就像我们要死，但死了我们留下新生的后代一样，这就是平衡被打破。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
我认为结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子也参与设计，而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该“两组车”改革，不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。明年财报必须要公布人员和组织，今年年底之前要完成任命。不要追求科学化、追求完美，还是快一点比慢一点好，要先有班子可以运作，可能有些情况好，有些情况差，我们再把差的找出来。要避免出现真空及责任不落实，结果看起来完美的东西可能就不完美了。（来源：任正非在2011年 11月30日EMT办公例会上的讲话）
我不担心高层层面的整合，要关注基层层面的合并。磨合消耗的力量太大，能磨合好就磨合，否则就拆开，索性由具备优势的队伍为主来接管整个地方。历史上合并很少有成功的，整合不了就是崩溃，在整合文化差异化的过程中，还是要做一些妥协。我们在整合过程中不要强调高风亮节、明大义顾大局，光强调这些空的品质是不行的，要实实在在的，强调适不适应，适应了就这样，不适应就调配走一批干部，当然也没有说调配走的就不是好干部。如果本身双方配合得很好，是互补的，那就不用去管了。（来源：任正非在2012年3月30日EMT办公例会上的讲话）
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