我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要辞退。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）
我们要坚持工资要能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。（来源：欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001）
要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要适当综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。（来源：EMT纪要［2005］054号）
应届生起薪不应快速提高，而采用入职后小步快跑，这样既可以避免起薪提高过快导致对老员工薪酬结构的破坏，又可以保证薪酬激励落到实际贡献者身上。（来源：EMT纪要［2005］047号）
不同体系要同工同酬，否则支撑体系太弱，打下单子，没有能力交付。（来源：EMT纪要［2005］028号）
从总部机关开始实行定编、定员、定岗、定责。（来源：电邮文号［2006］36号）
员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。（来源：《员工工资管理规定》，2006）
公司各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化，又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。工资管理遵从所在国家或地区法律法规的强制性规定或强制性要求，按属地化原则操作。（来源：《员工工资管理规定》，2006）
基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于同所在地区同行同业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考全球同行同类市场水准、根据公司管理要求予以确定。（来源：《员工工资管理规定》，2006）(www.xing528.com)
现阶段职位职级的科学判定方法还不成熟，人岗匹配评议的方法也有待改善，一切尚需要在实施中不断地摸索和完善。为此，现阶段人岗匹配的具体操作要杜绝僵化教条执行的倾向，不可操之过急；在方向不变的前提下，要逐步摸索前进，步伐不一定要太大。在操作执行中，要坚持实事求是、具体问题具体分析的原则，多与管理团队协商和研究；既要坚持原则，也要学会妥协。（来源：EMT决议［2007］005号）
工资的表达要逐步过渡到工资分值表达的形式。根据公司整体经营情况来确定全公司的工资浮动系数，然后根据部门绩效考核确定部门浮动系数，最后根据员工绩效ABC情况进行个人工资的确定，不能平均化调整。实行工资分值后，各级别的工资基线保持稳定，但实际工资曲线与效益挂钩浮动。（来源：EMT纪要［2007］009号）
要认识到承担正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此，正职与其副职的待遇要有明显区别。（来源：EMT纪要［2007］009号）
干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实，上岗半年经评议为胜任岗位的，要及时进行定岗定级的维护。（来源：EMT纪要［2007］009号）
公司人力资源变革的最终目标是通过规范的职位管理、人岗匹配，逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。对于薪酬总包超标的部门，主管要说明为什么增加人手或业务工作量，并经相关业务口批准，不应允许各部门私自任意增加增大无谓的工作量，促进已有资源数量、结构和使用的逐步合理化。（来源：EMT纪要［2007］022号）
不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工，今后仍可考虑提拔使用。（来源：EMT纪要［2008］002号）
我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范的时候，可能要求的干部级别职级高；当岗位规范后，“扳道岔”就不需要“钦差大臣”了。所以岗位是循环变动的，人力资源部可以建立一个规则部门，规则部门就循环认证目前岗位的重量。岗位重量确定后，各种级别配多少人就清晰了。（来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009）
我们明确，由人力资源委员会的编制委员会来确定我们应该有多少岗位，以及这个岗位是什么重量。你们干部和管理部门要如何去称岗位重量，去看这个人是不是适合这个岗位。这两个职类岗位，反正我们只能用一个，多了一个怎么办？要么你就把多的这个干部挤下去，要么你就把这个干部调给别人。你们原来是针对人来称重量，而不是针对岗位的需要来称，现在我们要强调针对岗位的需求来称。（来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009）
基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化了，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）
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