下一步公司的改革，工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金；而退休金根据劳动态度评定，如此形成一个良性系统，形成一个活力非常强的集体。（来源：任正非在终端事业部工作会议上的讲话纪要，1997）
我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献，这二者是有区别的。短期贡献我们用奖金来体现，可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。（来源：任正非与Hay专家在任职资格考核会上关于研究部分的对话，1997）
华为的分配系统中有几个层次，机会、职权、工资、福利、奖金、股权等。在一般的企业中，分配系统沉淀的成分比较大，用西方的理论来表述是保健因素和激励因素。很多因素出台时动机是激励，出台后就变成保健了，不能变了，只能动增量，存量上就动不了了。但是华为的价值评价系统因为在动态地确定人的价值，它的价值分配系统实际上是可以变的，这样一来，使得我们通常认为的保健因素都在向激励因素转化，如安全退休金，也是要让它变成激励因素。（来源：中国人民大学老师在深圳市体改委座谈摘要，1997）
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。（来源：《华为公司基本法》，1998）
建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张弛，把压力传递到流程的每个环节和每一个员工。（来源：《管理工作要点，1999》）
企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按如承担的责任、能力、贡献等素质来考核干部，不是形而上学、唯学历。（来源：任正非与身处逆境的员工对话录，2002）
对于全球不同地区的薪酬设计，要考虑绩效贡献、成本影响、当地市场水平和结构等约束要素；薪酬包遵循市场化原则，薪酬结构（月薪、福利、奖金）按照我们的管理原则，但要考虑西方的特点，固定薪酬要有吸引力；在我们品牌弱的地方，薪酬要更具竞争力。（来源：EMT纪要［2005］028号）
薪酬改革下一步不考虑股票收入，只看业界统一的月薪、奖金等现金收入；股票收入算额外收入，以后股东与经营者逐步脱离。（来源：EMT纪要［2005］028号）
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）(www.xing528.com)
本次工资曲线的制定要与国际接轨，要能帮我们引入高端人员，因此工资和股票要分开考虑；我们未来有可能启用一些没有股票或股票很少的人来担任公司或部门的管理者。（来源：EMT纪要［2006］012号）
为保障员工在全球工作和生活无后顾之忧，公司自2005年起推行了员工保险保障和福利制度变革，发布了员工保障、医疗保障、医疗救助保障、人身保障等系列文件。目前已建立了强制性社会保险、医疗保险，以及商业保险的多重保障机制。依据此制度，员工除依法享受国家和地方的强制性社会保险保障外，还享受公司提供的商业保险保障。商业保险包括商业人身意外伤害险、商业寿险、商业重大疾病险、商业旅行险。若不幸因工意外受伤导致罹难的，任何员工除可以依法获得社会保险的相关待遇外，还可额外获得商业保险补偿。对于罹患重大疾病的员工，可额外获得商业保险的重大疾病补偿；若因病去世，可额外获得商业寿险补偿。针对很多国家社会医疗保障水准还有待提升的现实，公司不仅为外派海外工作的员工，还包括为员工家属，购买了商业旅行险等商业医疗保险，同I SOS紧急救援等全球性医疗服务组织建立了密切的工作关系，确保派往海外的员工和家属获得及时、快速的医疗救助。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）
公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。如果这三感被破坏了，我认为你最好别赚，赚那么多干吗？暴富的最后结果就是大家懒惰。这两年我就看到这个问题了，所以我就从奖金机制开始改，今年有5%的人拿不到奖金，一定要锁住一个原点，否则基层干部就乱来；同时强调拿到奖金多的人要是平均线的4～6倍，基层干部就难做人了。我们对基层员工已经开放了加班申请，要求加班可以给你多安排点加班，多挣点钱。中层干部的危机感，就是硬性淘汰10%。高级干部要有使命感，高级干部是选拔出来的，不是考核出来的，这里面要有一种机制。（来源：任正非与两报、与员工关系部座谈纪要，2009）
奖金要解决的，一是大家要有干劲，二是做事一定要有绩效，没有绩效的人，慢慢就辞退了，要继续把人数减下来。我们对员工有非常多的期望，但不能都放到奖金的评定上，对奖金的考核不能像岗位考核那么复杂，否则奖金的导向就不鲜明。员工干好了一件事、做好了一个项目，我们给个项目奖就完了，也没有说他一定能当团长。如果说因为他以后不能当团长，所以他做好了项目也什么都不给他，我认为这不是一个好的激励机制。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
我认为是三张表格。人岗匹配最主要的问题就是其能力要适合这个岗位，要能做出贡献。奖金的目的是奖励过去已经做出的贡献。股票又是什么？每个评定的目的、重点、特点和方法工具都不一样。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
人岗匹配、以岗定薪和薪酬管理重在对岗位责任和贡献的评述，在不同的时间、不同的地点岗位的重量是变化的。能匹配就应该给这么多工资，没有必要躲躲闪闪的，考核合格就应该是这个标准。这样反映出公司的薪酬和制度是一致的。当眼前我们没有足够能力调整的时候，我们主要加强奖金的管理，加强激励机制的管理。我们定的奖金比例是6%，薪酬比例12%，随着我们效率的改进，我们的可变激励部分就可以放开一点。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
我们推行薪酬体系改革，就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系，以吸引、容纳全球的明白人，来增强公司的管理和竞争力。（来源：EMT纪要［2009］005号）
价值创造，并非仅仅是合同获取，合同的执行、科学的管理、服务与支撑都是价值创造，平台的服务也体现在价值链中。应在全盘的评估中，给每个岗位称重。当前，一线平台中，有着待遇差距，是因为我们还未统一作战平台的管理。我说过，要使一线作战部队的升职升薪速度，快过一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。这只是一个价值导向，并没有分专业。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）
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