一提待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。华为公司在实施体制改革、组织改革的第二次创业时最大的特点是权利再分配。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997）
我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。原因在于在分配范畴，权力和权利存在着对等关系。《华为公司基本法》将其列入经济利益之前，意味着公司对组织权力的重视，故在价值分配的依据中，将“责任”列为第二位。华为人常讲，当官意味着奉献，官位是一种责任，《华为公司基本法》讲“奉献者定当得到合理的回报”。这意味着公司是把“工作本身也作为工作的报酬”。（来源：《华为公司基本法》辅导报告之二，1998）
华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。（来源：《华为公司基本法》辅导报告之二，1998）
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）(www.xing528.com)
我们在职务上、待遇上、提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。我们不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。如何考核、选拔、培养干部，这是一个干部路线问题。如果我们不重视这些前方勇士，不给这些人培养机会，那么我们是在自取灭亡。因此，我们一定要给前线更多的机会。（来源：任正非在市场冲刺动员会上的讲话，2000）
我们要推行正向考绩和关键事件逆向考事相结合的方式，培养和发现优秀干部。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化的、形而上学的工作方式。（来源：《管理工作要点，2002》）
我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。（来源：EMT纪要［2008］028号）
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