必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制，近期尤其可先开展有关员工回报同公司经营效益相挂钩的机制研究。只有做好了人力资源政策的准备，在公司处于生死存亡的时刻，才能管得了、管得住。（来源：EMT纪要［2007］009号）
还是要进一步提高短期分配的激励性。短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分，而减弱刚性这个部分。还是强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线不动摇，要抓紧不断对不同的岗位循环评价。要不断地、循环地评估不同的岗位。第二，我们多余的钱在弹性分配的范围内，我们要加强这个东西。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
今年，我们的总人数会减少，销售额实际上还是在增长，不合理的岗位定位要调整。基于这三点，我们刚性的薪酬会适当下降。未来几年华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下（终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在10%～12%，6%～8%是弹性成本，这样激励性就增大了。因为刚性的东西，员工只有升职升级才能体现；但是奖金呢，这次你做好了，我就给你分奖金，但是并不等于给你升官。所以奖金的弹性还要增大。我轻易不同意整体性的降薪。（来源：EMT纪要［2009］022号）
我上次已经提出来，将来刚性的工资薪酬比例保持在销售收入的10%～12%，弹性的奖励激励机制占6%～8%。如果我们有这么一个基线，在财务数据计算上要发生一个改变，我们每年就是看我们的计划、预算和执行情况，比如说今年的计划可能是300个亿，但是我们认为可能做不到，我们提前按270亿把薪酬奖励指标给分了。到了年底，真做到300亿了，我把30亿临时放到奖金里面，补发给你。明年我们的目标是350亿元，但我们的预算做到320亿这个计划，所以就没有“面多了加水，水多了加面”这种人力资源政策，还是根据计划和预算来，计划和预算留一点余地，不要都发了，然后说不行要收回来。晚一点发就放到奖金包里去，奖金包就有弹性了。通过这张表格，每年对职级有升有降，这是刚性成本的管理，是一个科学的管理方法。奖金从这个表格拿出去，这样就增加一个弹性。人力资源体系最主要是管岗位职责，奖金体系将来最主要是干部体系分奖金包，这个包怎么分，就不要去干预太多了。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）(www.xing528.com)
我们公司能不能保证我们长期的业务增长不低于基线。我们的薪酬包与基线的浮动挂钩，而且刚性的部分不要太大，弹性部分多一些，那我们的人力资源政策风险较小，胆子可以大一些。我们也不要把增长的目标定得太高，但也不能使公司萎缩，要逐步往利润中心走。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
我们的薪酬结构总体上要有激励性。我们薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大。因为只有经营业绩增长了薪酬包才会增长，经营业绩不增长，薪酬包就不增长。我们还是要敢于把这两者挂起钩来，而且要增强解决这个问题的及时性。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
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