老是加强强的环节，弱的越来越弱，公司就会支撑不下去的。管理干部也是一样，只要有杠杆就有人要去。提供杠杆，靠杠杆去刨干部，靠杠杆去调节。分流给你们的人，你们考得低了，就把他降下来，我觉得这没问题。但是在不同岗位上就要实行不同政策。如果你们的政策只能留下几百年不变的骨干，这个部门迟早是要死的。（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话，1997）
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服[2]来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司总发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。（来源：《华为的冬天》，2001）
继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩评价制度，以促进组织建设的均衡发展。通过持之以恒地改进，不断增强组织活力，不断提高企业的核心竞争力。均衡的目的是有效发展。（来源：《管理工作要点，2002》）
现在我们在调整工资中，并加强对冷背岗位的工资调整。以前多是关注研发、市场工资的调整，别的部门关注不够，工资不是很均衡的发展。不仅男女要均衡发展，每一职位也要均衡发展，否则你这个公司有一天就是孤军深入，很脆弱。我认为不光在男女之间要均衡发展，我认为职类之间也要均衡发展。我们已经在工资薪酬待遇上取消了职类差别。以前横列，财务要打个几折，和别人同样的工作你要打折扣一点，我们已经不是这样了。我们已经取消职位差别了，但是地区差别还是会有的。总之我们就是一句话就是要均衡发展。（来源：任正非在委内瑞拉与员工座谈纪要，2007）
华为能发展到今天就得益于相对均衡的分配机制。面向未来，我们要实现多重、多次、多种利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，切实解决好交叉分配问题，杜绝利益集团的出现和封建割据的形成。（来源：EMT纪要［2008］014号）(www.xing528.com)
我们反对在待遇上搞倾斜，要倾斜，就应该从岗位责任制入手，在职位称重的时候看有没有必要称重一点儿，如果确实有必要称重一点儿，就不要给他定18级，看能不能直接定19级，但同样18级，就应该都是18级的待遇。要以贡献定待遇，动不动搞倾斜，会导致人力资源发展不均衡，所有岗位都朝被倾斜的地方流。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）
过去公司采取的是“强干弱枝”政策，现在要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走强干弱枝的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。（来源：任正非2011年1月4日在干部高级管理研讨班上的讲话）
价值创造，并非仅仅是合同获取，合同的执行、科学的管理、服务与支撑都是价值创造，平台的服务也体现在价值链中。应在全盘的评估中，给每个岗位称重。当前，一线平台中，有着待遇差距，是因为我们还未统一作战平台的管理。我说过，要使一线作战部队的升职升薪速度，快过一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。这只是一个价值导向，并没有分专业。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）
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