当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay（合益咨询公司）的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的发展。如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的“悖论”。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。任何重心到了最低点都是最稳定，稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难打破的，我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
这次人力资源管理变革的目的是为了冲锋，在Hay的帮助下，目的是要建立一支强有力的，能英勇善战，不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列，而不是选拔一个英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。我们的岗位责任、薪酬待遇，是要服务我们的业务发展。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
我为什么对这个公司有信心，我说这公司垮不了，因为我们确定了制度和机制——我只抓前头那批人，后面的我根本不管。只要前头这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前仆后继去跟上，我们就会越打越强，越战越强，我们怎么会输掉呢？我强调必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。（来源：《人力资源政策要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009）
我们现在子公司要创造一种机制，所有优秀儿女都想要到子公司去，不想在总公司待。而且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票，这才是我们公司正确的机制。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）(www.xing528.com)
我们应让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。我们率先推行一线作战平台，统一奖金评定，继而统一薪酬评价，从而使所有人为成功努力。没有成功，任何人都不可能得到什么。角色的不同，是为成功的贡献不同，而不是游离成功之外。我们不能强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。（来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，2012）
无论是财务资源、人力资源、薪酬、奖金等，要逐渐从现在的授予制改变到获取分享制。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）
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