基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这个问题上要截然分开。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）
对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。（来源：《华为公司绩效管理暂行规定》，2007）
借鉴业界经验，重新审视高层主管长期指标的合理性；制定分层的考核指标，在高层、中层、基层之间形成短期和长期均衡的“拧麻花”的考核方案；牵引高层在关注当期经营目标的同时，更多地关注长期目标。通过年度考核和中长期考核相结合，上岗述职与离任“快照”相结合，主管评价与委员会评价相结合等改进措施，避免高层主管的短期行为。通过研究制订在职位管理、奖金激励和荣誉激励等方面的针对性方案，优化高层主管的激励机制，牵引其关注长期目标；完善高层主管的责任回溯机制。（来源：HRC[1]纪要［2010］053号）(www.xing528.com)
基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）
推动AT（行政管理团队）的分权授权，同时加强团队赋能和行权质量监管。中基层干部任用的批准权从体系AT向下授权，落实干部向下管两层的原则（关键岗位和特殊岗位除外），并对干部任命程序进行优化；组织变动的批准权考虑由体系进一步向下授权，并按照条件成熟程度控制推进节奏；将一定层级以下的员工和干部的BCG[2]经济违规处理直接授权由纪律与监察分委会，不涉及经济的普通违规和内部矛盾可授权各级道德遵从委员会处理。（来源：EMT决议［2012］042号）
高管绩效管理的评议机制：高管的绩效评议工作应遵循三权分立精神，按“3评5、7评N”的授权机制予以开展。（来源：常委会决议［2012］002号）
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