华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
在管理中，提高质量、降低成本、提高综合效益，是三个重要环节。事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体利益一致性，即华为整体系统的一致性。放开让大家干，效益就好了。如果有人要从华为跳槽到华为通信来，就是个好现象了。（来源：任正非与华为通信生产系统的座谈纪要，1997）
事业部制建设的两个首要问题是在建立资源共享系统的基础上，建立新的增长点。因此要确定考核要素，确定哪些要素是我们要控制的，哪些要素是我们要放开的。本质是：1.放开周长，允许扩张；2.控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系。因此我们必须探讨在控制圆心时，重点研究控制哪些要素，怎么促进它们增长，而不是研究怎么管死，也不是如何使之自由飞翔。放开周长，就是允许扩张，它们要是增长不比总公司快，就没有必要搞事业部。世界各国都有成功经验，我们可以借鉴。（来源：《华为公司基本法》会谈纪要（三），1997）
华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就没有动力了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中再慢慢优化。华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。（来源：《走出混沌》，1998）
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。（来源：《华为公司基本法》，1998）
我们在一段时间内也不要抓太多指标，不能千手观音。当前就主要抓两项，一个是办公费用，另一个是差旅费。抓降低费用，不是简单化一刀切，而是要重点抓办公费和差旅费的合理性、有效性。（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2006）(www.xing528.com)
我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）
一定要打倒烦琐的人力资源考核，大家想想每一个基层员工要填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。我觉得，如果为了这填表格，就是走形式主义，是浪费人力。我非常同意你的，而且要把这话传到人力资源部，我们一定要打倒烦琐的考核机制。考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）
考核频度不能太高，公司不能以考核为中心。不以努力工作为中心，将来会有很多问题的。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2010）
考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）
考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI（关键绩效指标）项不能太多。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
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