联想：坐拥计算机行业头把交椅

从中科院计算所一间小平房起家的联想，靠着代理外国产品杀入计算机行业，接着转型为一家自主品牌计算机生产商，通过收购IBM个人计算机业务，从行业第九跃升为全球第三。经过了收购的阵痛，开始牢牢把控计算机行业的“头把交椅”。

“人类失去联想，世界将会怎样？”这则经典广告语，折射出了中国企业开拓全球的进取精神。

联想用它蜿蜒曲折的发展历程，再一次照亮了“中国制造” 后来者居上的崛起之路。

2020年，联想集团PC出货量7266.9万台，力压惠普、戴尔、苹果、宏基，连续三年位居全球第一名。

在世界计算机工业的舞台上，联想几乎是凭借一己之力，为中国拿到了宝贵的话语权。从中科院计算所一间小平房起家的联想，靠着代理外国产品杀入计算机行业，接着转型为一家自主品牌计算机生产商，以低价策略赢得一席之地，然后通过收购IBM个人计算机业务，从行业第九跃升为全球第三。经过了收购的阵痛，开始牢牢把控计算机行业的“头把交椅”。

“人类失去联想，世界将会怎样？”这则经典广告语，折射出了中国企业开拓全球的进取精神。

联想用它蜿蜒曲折的发展历程，再一次照亮了“中国制造”后来者居上的崛起之路。

联想迎击跨国计算机厂商

1992年，IBM公司推出了ThinkPad，这是世界上第一款笔记本电脑，引发业界轰动。

大洋彼岸的中国，中关村出现了台湾计算机品牌宏碁的身影。它们把分公司设在香港，而在内地寻找代理商，意欲从这个快速增长的市场分一杯羹。宏碁明目张胆地喊道：“到中国大陆来争一争”。

此时，联想已经从进口电脑代理商，转型为自主品牌电脑生产商，急需扩大市场。对于竞争对手的声音，柳传志开始并没当回事，直到春季订货会召开，才意识到问题的严重性。

联想代表进入会场大厅时，马上发现情形不妙，台湾地区的宏碁、华硕，美国的IBM、惠普占据大半个会场，家家都在降价促销，本土品牌还未开张，便已失去先机。柳传志原计划将一款拳头产品降价5000，手下在电话中急迫地向他汇报，“人家的报价比我们低2000元”。柳传志最终没有下定决心再降价，联想从订货会上惨淡收场，随后得到的消息更加剧了柳传志的担忧—行业利润下降将近三成，本土规模最大的微机厂商长城电脑公司在销售额增长的前提下，利润巨幅下滑53%。美国和中国台湾的厂商挑起的价格战愈演愈烈，微机市场均价正以每周数千元的速度急速下降，联想的年轻人忍不住喊道：“再不行动，市场要被台湾人抢光了。”

在动员会上，柳传志摆出一个严峻的问题：“如果这一关过不去，我们必死无疑。”

听了这番话，销售经理群情激昂，人人摩拳擦掌，准备打一场硬仗，把丢失的阵地夺回来。他们研究出一套奖惩方案：销售员每卖出一台机器就有一笔提成，业绩优秀者公款旅游、出国进修；销售经理完成“及格指标”可得2倍奖金，“良好指标”得4倍，“优秀指标” 得5倍；完不成任务“就要拿风险抵押金来赔”—倒贴2倍的福利基金和奖励基金。

柳传志并不打算就此止步，下令大规模招聘新员工，将优秀的年轻人提拔到管理岗位，不到30岁的郭为掌管了联想企业规划部，比郭为小一岁的杨元庆成为计算机辅助设备部的总经理。

微机只是联想业务版图的重要一块，联想打算与美国和中国台湾的品牌一较高下，甚至不惜“把利润降到最低点”，离不开其他部门的利润支撑。这给了杨元庆证明自己的机会。他管理的部门主要业务是代理惠普公司的绘图仪，而联想不过是惠普全球分销网络中的一点。正是从惠普的分销制度中得到启发，杨元庆将这一模式引入联想，开始建立自己的销售网络。他拿着与惠普签订的协议，照葫芦画瓢制定了联想的分销协议，将惠普绘图仪转手交给下层的代理商。

1992年，杨元庆把部门销售额提高了一倍，第二年又翻番一倍，轻松突破2亿大关。(https://www.xing528.com)

柳传志分拆联想

1994年，联想在香港证券交易所上市，4年后生产了自有品牌的第100万台个人计算机。

1999年，联想迎来大丰收：全年销售额达到203亿元，软件业务实现150%的高速增长，联想电脑出货量130万台，高居亚洲同行业之首，联想股价一飞冲天，一度达到70港元，市值接近千亿港元。柳传志意气风发地提出：“冲击世界500强，打造百年联想。”

伴随着业务的快速扩张，从计算机发展而来的联想，逐渐变成一家业务庞杂的巨头。2000年，柳传志将联想整体业务一分为二，六大事业部组合成两个独立的子公司：其中信息产品（如传真机、打印机）、信息服务（ISP、ICP等）和网络接入设备（PC、掌上电脑、服务器）纳入新成立的“联想电脑公司”；而在“联想科技发展公司” 的基础上，组建“联想神州数码有限公司”，负责电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成和解决方案。

这次结构重组的出发点，首先是基于柳传志对未来产业形势的判断。世纪之交，面对互联网技术的迅猛发展，联想积极开展相关业务，但如果把所有业务都放在联想这个品牌下经营，则可能导致品牌形象模糊化，柳传志认识到，“联想应该用不同的品牌去做不同的业务”。把电子商务、解决方案等软件业务拆分出去，一者可以使得联想品牌更加聚焦，巩固联想在PC、笔记本、服务器等硬件市场的品牌优势；二者，通过建立一个新品牌“神州数码”，独立展开新兴业务，不会被联想已有的名声束缚住手脚，同时也不会丢联想品牌造成妨碍。

柳传志从联想的年轻一辈中选中了两个可塑之才—杨元庆和郭为。杨元庆执掌“联想电脑”，郭为率领“神州数码”。“神州数码”约有3000名员工，占有联想集团30%的销售额和20%的利润；“联想电脑”有7000多人，承担着联想集团70%的销售额和80%的利润。柳传志有句名言：“在赛马中相马。”现在他给郭为、杨元庆各分半壁江山，就是要对两人进一步观察。柳传志认为，5年后他如果还坐在总裁职位上，“就证明联想发展得不好”。

联想并购IBM个人计算机事业部

以柳传志为首的管理者敏锐地抓住了中国电脑市场的机遇，将这家成立于中科院计算所平房中的公司发展为首屈一指的本土电脑品牌。从1997年开始，联想连续7年位居中国电脑市场第一位，到2003年市场占有率增长至27%。以中国内地为大本营，联想把自身的优势辐射到整个亚太地区，2003年以30亿美元年销售额，12.6%市场占有率，成为亚洲最大的个人计算机制造商。

2003年，联想启用英文名称“Lenovo”作为全球品牌，并争取成为国际奥委会全球合作伙伴，试图以这样的营销方式塑造国际化的品牌形象，进一步开垦广阔的全球市场。要迈向国际市场，联想有两个选项：一是通过并购一家国际性公司，二是靠自身实力逐渐打进国际市场。

对于迫切渴望国际化的联想来说，IBM出售个人计算机事业部的消息，来得正逢其时。个人计算机业务曾经是IBM的骄傲，但是只占其总销售额的10%，而且利润非常有限。随着市场环境的改变，2001年爆出高达3.97亿美元的亏损，2002年和2003年分别亏损了1.71亿美元和2.58亿美元。因此，IBM希望以合适的价钱剥离连续亏损的个人计算机业务。

2004年12月8日，联想集团宣布以6.5亿美元现金、价值6亿美元的18.9%股权和5亿元债务，将IBM个人计算机事业部收入囊中。获得了IBM全球计算机业务和部门，日本和美国的研发中心，个人计算机专利技术，及ThinkPad、ThinkCenter两大品牌，并享有IBM商标五年的使用权。

这笔收购完成之后，联想一举跃升为全球第三大电脑制造商，仅次于戴尔和惠普。在全球PC市场上，戴尔一直坐头把交椅。据IDC（国际数据公司）2003年的统计数据，戴尔占据16.7%左右的市场份额，年销量超过2500万台；惠普紧跟戴尔，占据16.2%的市场份额。排在第三位的IBM只占据5.8%的市场份额，联想更低，为2.3%。收购IBM个人计算机业务部后，联想从全球排名第九一跃升为全球第三，其PC年销量也从400万台左右上升到1200万台左右，年销售额达到120亿美元。实力的大跃进，为联想挑战戴尔和惠普提供了可能。

2005年，联想集团的总部迁往纽约，主要运营中心设在北京和美国北卡罗来那州的罗利。与此同时，杨元庆接替柳传志出任联想集团董事长，IBM高级副总裁兼总经理史蒂芬·沃德先生出任CEO（首席执行官）。这也意味着，柳传志将退居幕后，从而放手让以杨元庆为核心的新团队来操盘。

联想在中国市场上拥有完善的市场销售体系，IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络；联想有台式电脑设计能力，IBM在笔记本电脑上拥有出色成绩。杨元庆说：“如此完美的匹配堪称经典，让我们对新联想能够实现的协同效果，能够建立起更强的竞争充满信心。”

到2012年，联想集团已在160多个国家和地区拥有业务，在64个关键国家和地区设有分支机构，在全球拥有11个制造基地，且在中国、日本、美国设有研发中心，年营业额近300亿美元。

2013年，联想击败惠普，夺得全球PC市场的第一位，并将优势保持到了2016年。