创新制度：哈佛管理课的启示

创新管理

——不创新，毋宁死

鼓励员工提建议，使员工找到创新的利益和乐趣创新是现代企业生存之本，而员工的创新是企业创新的源泉。

哈佛人认为，管理者只有对制度进行创新，才能利用企业现有资源创造巨大的财富。制度的创新，不仅可以使员工对接触到的所有东西采取更好的态度，还可以使员工不断地探求更好、更有效的做法来节省时间和工作量。

日本的汽车界巨子丰田英二，时刻注意创新。丰田英二曾任丰田汽车公司总经理和社长一职。他于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，效果显著，使丰田公司获得了巨大的成功。奉田英二首先在公司里建立了“动脑筋创新”委员会，决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围包括，机械仪器的发明改进、材料消耗的节减、作业程序的新办法，以及围绕着车间作风、程序方面的问题征集新的建议。建议箱在车间随处可见，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的方方面面。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，管理人员对提建议的人，要有计划地给以帮助，为此还特别设立商谈室。一个有经验的老员工曾经说过：“开始实行动脑筋创新以来，我们就对车间眼前接触到的所有东西、事情、工作以及机器，总是采取追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好、更有效的做法以节省时间和工作量，有没有更好的节约使用材料等方面的窍门。”

“动脑筋创新”建议制度实施不久，丰田英二又主张进行新的创新。根据斋藤尚一的建议，征集对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当选，从1954年起，全工厂就将这条口号用荧光揭示牌悬挂起来。

提建议的人有权利和上司商谈自己的建议。通过提建议，领导能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能对员工掌握技术能力的程度有一个了解。由于这样不断地反复，个人和小组就都被发动起来了。提建议所得的奖金，大多被用来作为亲睦会、进修费和研究会的基金，同时也成为同事之间相互谈心、产生新的动脑筋创新所需要的经费。该制度的建立，既提升了员工的创新意识，创造了团结的气氛，也加强了上下级之间的联系。

员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，特别是他们从自己的提议得到承认中得到一种满足感，从而更努力地发挥自己的能力。丰田公司的建议制度是和企业以及个人的不断成长紧密联系的，并不是单纯意义上的一种管理手段。该制度的审查标准划分为无形效果、有形效果、利用的程度、构想性、独创性、努力的程度、职务减分等7个项目，每个项目是以5～20分的评分等级来评定分数。

满分是100分，当然，质量方面来说，分数没有上限。奖金最低的为500日元，最高的为20万日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全公司等单位，举办了大小不一的展览会，企业最高层领导要出席展览会，并进行评议。实施“动脑筋创新”建议制度的第一年就收到了很好的效果：征集建议183件。

而到了1955年达到了1000件；到了1970年，达到了5万件。很明显，该制度使员工们的参与感与主人翁意识大幅提升，大大调动了员工的积极性，促使了企业不断发展。

相似地，美国通用电气公司于20世纪90年代初展开了一种“开动大家的脑筋”的活动。他们把100名由各个部门推选出来的代表分为若干小组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现场听取每个小组的汇报。根据规定，这些高层经理对小组提出的要求只能回答“YES”和“NO”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。当年公司总裁约翰甚至认为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来领导的好路子。

| 哈佛管理之道 |

实施积极、有效的新制度，能够给企业带来明显的效益，能够使员工们的参与程度与主人翁意识得以提升，大大调动员工的积极性，最终加快企业的不断发展。

保护创新型人才，为其打造良好的创新环境管理者要有发现创新型人才的眼光，更要有保护创新型人才的魄力。

所谓创新型人才，就是具有创新精神和创新能力的人才，他们通常表现出灵活、开放、好奇的个性，具有精力充沛、坚持不懈、注意力集中、想象力丰富以及富于冒险精神等特征。他们能够经得起任何挫折。如果想获得连续不断的创新，就必须培育和支持这些人，为其创造良好的创新环境。

管理者如何创造公司的创新环境，以保护创新型人才呢？创造创新环境主要是指在公司内建立一种有利于创新者的宽松、自由的氛围，管理者可以从以下十点做起：

（1）不干扰创新者。公司要允许创新者用自己的方法工作，而不要让创新者经常停下来解释他们的行动，并请示批准。

（2）放松控制。公司要给员工一定的探索自由，使他们用一部分时间，从事自选项目的工作，并拨出资金，让他们用来进行新设想的探索。

（3）允许冒险、失败和错误。创新要想成功，不可能不冒险和不犯错误。成功的创新过程中，一般也总包含有若干错误的可能。

（4）长期的资金支持。创新有时需要用足够长的时间，甚至要几十年，而在这个时间段里，必须有足够的资金支持，创新工作才能继续。

（5）避免内部冲突。由于新设想几乎总是不受公司现有规模的约束，所以由妒忌所引起的内部冲突会阻碍创新。

（6）小组人员构成多元化。公司内成立由各职能部门有关人员组成的小组，这可以有效解决创新中的许多基本问题。

（7）制定明确的和切实可行的创新战略。

（8）奖励创新的思维。设立公司研究员，对富有成果的创新者以高薪和相应的权力，使其可利用公司的人力、物力从事他们所希望的研究工作，比如，设立公司内的诺贝尔奖等。

（9）训练创造力。训练员工进行创新的方法并鼓励他们使用这些方法。

如横向思考以及抓住和解释各种创意的奇思妙想。

（10）建立有利于创新的企业文化。如微软公司的管理方式是使管理者尽可能不影响软件开发人员。公司总部就像是一个大学校园。员工既可忘我工作，同时也能玩得痛快。

| 哈佛管理之道 |

要想使创新型人才发挥他们的战斗力，管理者必须为他们营造适于创新的环境，使他们具有独立自主权与工作保障。在创新型人才进行研究创新的时候，管理者应注意为其提供良好的环境，这样，创新型人才才能全力以赴、专注于创新工作。

充分挖掘企业内在的创新潜力

创新是企业发展的内在动力，而企业内部也蕴含着强大的创新潜力。

在任何情况下，谁拥有技术革新，或者至少比它的竞争者占据技术优势的地位，并能设法通过不断的发展来保持这种优势，谁就能在市场中占主导地位。所以作为企业的管理者应该意识到，最科学的管理就是充分挖掘企业本身内在的潜力，使每一个成员都能够发挥出最大的才能。

哈佛商学院的某位教授曾组织学生做过这样一个游戏：十几个学生平均分为两队，要把放在地上的两串钥匙捡起来，从队首传到队尾。规则是必须按照顺序，并使钥匙接触到每个人的手。

比赛开始并记时，两队的第一反应都是按老师做过的示范：捡起一串，传递完毕，再传另一串；结果都用了5秒左右。教授说：“动脑筋，时间还可以再减半。”一个队先“悟”了，把两串钥匙拴在一起同时传，这次只用了5秒钟。老师说：“时间还可以再减半，你们还有潜力可挖！”怎么可能？学员们很不自信。这时场外没参加游戏的人急忙提醒道：“只是要求按顺序从手上经过呀，不一定非得传呀。”一个队明白了，完全抛开了传递方式，开始飞快地把手扣成圆桶状，摞在一起，形成一个通道，让钥匙像自由落体一样从上落下来，既按了顺序，同时也接触了每个人的手，时间是0.5秒，随即欢呼声起。

这个游戏可以给我们一些启示：单纯模仿会造成思维定式，提高效率就要开动脑筋、寻找新方法。

创新遇阻往往是企业自我设限造成的。当一个新目标提出时，可能会产生“是否可能”的怀疑，但当外界给你肯定的答案和压力时，经过努力你会发现，原来目标是能达到的。而且，目标定得越高，压力越大，但目标最好是循序渐进地推进。

企业必须以开放的姿态对待周围的竞争者，另一方面也要重视身份超脱的“外援”，当局者迷，旁观者清，局外者往往会以关键的思考点醒当局者。

有一个企业领导，让大家围绕马桶发散思维，企图找到最好的设计，他的台词只有一句，就是充满激情地说：“太棒了！还有呢？”开始，一阵习惯性的沉默之后，有人开口：“如果马桶不用冲水，又没有臭味有多好！”

领导马上一拍大腿：“太棒了！还有呢？”另一个说：“如果在马桶上也不影响工作和娱乐有多好！”

领导伸出大拇指：“太棒了！还有呢？”“如果小孩在床上也能上马桶有多好！”……最后的讨论结果是，有三种马桶可以尝试生产并投入市场：一种是能够自行处理，并能把废物转化成小体积密封肥料的马桶；一种是带书架或耳机的马桶；再有一种是带多个“终端”的马桶，即小孩老人都可以在床上方便，废物可以通过“网络”传到“主”马桶里。

在一个充满鼓励、没有威胁的环境里，更容易激发员工的创造力。而现实生活中最常见也最可怕的情况是，刚“发散”就“收敛”，当员工提出“如果……有多好”的声音时，领导和上司往往会用“不行”或“不可能”

来回应，由此压抑了许多创意的产生。所以企业的领导应当能够宽容不同的想法，不要很快就下否定性结论，而应让员工敢想、敢说。

企业在创新时一般要适当运用两种思维，一种是发散性思维，另一种是收敛性思维。“发散”是搜索所有的可能性，这个过程不怕奇思妙想，不怕荒诞，重在突破常规。“收敛”是考察其可行性，重点研究新的创意是否具体、实际、可行并能够获利。

成功的企业往往在于它们那些成功的点子。但现代社会瞬息万变，点子常常会在一夜之间变得过时。因此，要想在未来继续生存下去，企业就必须以创新当先。

哈佛商学院分析美国历年评出的500强企业发现，成功的企业大都在不断地重新评估自己的处境并且相应地改造自己、不断创新。美国3M公司就有一条15％规则：公司鼓励员工拿出自己15％的时间考虑新点子，不管这些点子是关于什么项目。因此，3M公司自1902年起一直长盛不衰也就不足为奇了。

企业如何实现未来的目标，哈佛人建议：不要一味想让别人认可，为了成功不怕失败，以及敢于打破规矩。

作为咖啡业龙头的通用食品公司、宝洁公司和雀巢公司在1987年几乎占领了美国咖啡市场的90％。它们并不担心新兴公司有可能会抢走它们的市场份额。当这三个巨头仍像往常一样做生意时，明星咖啡连锁公司密切关注市场需求，发现顾客购买咖啡时优先考虑的事情发生了变化：顾客愿意多花一倍的钱购买质量优良的精品咖啡。明星咖啡连锁公司因此获利多多。到了1993年，明星咖啡连锁公司和类似的公司共占领了美国咖啡市场的22％。不言而喻，通用食品公司、宝洁公司和雀巢公司损失巨大。

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在任何企业中都有可能存在一条威胁生存的“马其诺防线”。如果你的企业目前仍然实施着以往奏效但现在已过时的点子，那么，毋庸置疑，你的企业迟早会陷入自满的壕沟之中。

管理者形成创新能力的途径

是否具有创新能力，是一流人才和三流人才的分水岭。

哈佛商学院的教授在教学过程中，十分重视培养学生随时捕捉创新灵感的能力。在哈佛人看来，思维是核心竞争力，因为它不仅会催生出创新、指导实施，更会在根本上实现成功。哈佛大学第24任校长普西就曾说过这样一段名言：“一个人是否具有创新能力，是一流人才和三流人才的分水岭。”

凡是优秀的管理者必离不开创新能力，而创新能力的形成需要对传统进行挑战，打破思维定势，发挥自己的主观能动性。

创新能力的形成方法归纳起来有以下几点：一、吸纳各种创意

创意是成功者发展创新的最大能量或者说资源。有一位从事保险业的著名推销员对拿破仑·希尔说：“我从来不让自己显得精明干练。但我是保险业中最好的一块海绵，我尽量吸收所有良好的创意。”

二、尝试变化

这是一个瞬息万变的世界，你要想求得更大的发展，就必须尝试着去变化。比如你完全没必要整天守着一条路线，你不妨换条路回家，换一家餐厅吃饭，或换个新的剧院，去交新的朋友，过一个同以前完全不同的假期，或计划在这个周末做两件你从来都没做过的事。

如果你从事的是销售业，你可以试着对生产、会计、财务等发生兴趣，这样可以扩展你的能力，为你以后更好的发展打下坚实的基础。

三、积极进取

悲观的人永远都不会成为成功者，成功者总是充满信心面对未来的发展。

四、以更高的标准要求自己

成功者在追求发展的过程中，都会为自己不断地设定更高的标准，不断寻找更有效的方法，或者降低成本以增加效益，或者用比较少的精力做更多的事情。“最大的成功”永远属于那些认为自己能把事情做得更好的人。通用电器公司就有一个口号，是这样激励他们员工的：进步是公司最重要的一项产品。

五、善于学习

成功者为求得更大的发展，总是在孜孜不倦地学习。学习有很多种渠道，这里重点说说怎样向别人学习以提升自己的创造力。你的耳朵就是你自己的接收频道，它为你接受很多的资料，然后转变成创造力。我们当然不会从自己说的话里有什么收获，但是却能从“提问题”和“听”中学到不少的东西。

六、善于把握良机

成功者不会放弃任何一个发展良机，哪怕这个机会只是偶然的一个灵感，他们都会用发展的眼光对待它。

七、激发灵感

成功者永远都不会满足自己目前的成就，他们擅长以各种方法激发自己的灵感。

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创新能力不是先天遗传的，而主要是靠后天在社会的生产实践中形成的，只要掌握途径和方法，每个人都可以拥有强大的创新能力。

管理者进行创新的有效方法

杰出的管理者都具有创新的习惯，以此在日益激烈的竞争中永葆活力。

关于创新管理，德鲁克在他的著作《管理者与创新》中有这样一段话：“不论是个人，还是在一个组织机构中，管理者都有明显的特性。这并不是指个人性格上的特点。据我30年来的体会，越是具有多重性格的人，就越能应付创新的挑战，那种追求稳定而不愿冒险的人不可能成为成功的创新家。(www.xing528.com)

他无法成为政治活动的领袖、军事指挥员甚至领航的船长。因为在这些工作中都需要决策，而决策的核心是不确定性与风险。事实上，任何敢于面对风险做出决策的人，都可能通过学习成为一个具有创新精神的管理者。创新精神是一种行为，而不是个人性格特征。它有理论与概念的基础，而不只是依靠直觉。”

德鲁克的论述一方面说明管理者创新需要有冒险精神，另一方面也说明创新能力的提高是能够通过学习、掌握方法来实现的。创新能力现实地存在于人类生活之中。它需要技巧，却又不像某些人想象的那样完全是一种天赋，完全依赖于直觉。一项创新成果的取得，往往需要经过长期的探索、刻苦的钻研、甚至多次挫折之后才能取得。创新能力要通过长期的知识积累、智能训练和素质磨砺才能具备，其创新过程需要想象、联想、推理等多种思维方法。

简言之，管理者创新是由一定的客观因素与主观因素、经验因素与非理性因素引起、推动和维持的，是能够通过学习特定方法而提高水平的。下面介绍几种哈佛商学院的教材中总结的常用创新方法：一、相关法

相关法作为创新管理方法之一，是指管理者在进行创新活动、寻找最佳思维时，思路受到其他事物已知特性的启发，联想到与自己正在寻求的思维结论相似或相关的东西，把两者结合起来，从而实现以此释彼的目的。相关法是以事物间存在普遍联系这一客观事实为依据的，其运用依赖于较强的联想力。由于事物普遍联系、相互作用、相互影响，某一事物的解决往往影响到周围的众多事物。正是这种事物间联系的普遍性，使得相关性在管理者创新活动中占据相当重要的地位。作为一名领导，管理者需要处理的问题具有全局性，相应的研究问题的方法和角度也应是全面的，利用相关法就可以把许多学科融进自己的视野之中。例如，系统科学起源于自然科学，最早也应用于自然科学，随着世界日趋系统化，管理者把系统科学同领导科学、管理科学结合起来，建立了系统领导学；再如，环境、伦理、社会价值问题渐渐引起人们的重视，与经济学之间的关系日益加强，管理者和领导科学研究者把环境、伦理、社会价值等学科运用于经济决策之中，出现了环境伦理学、经济伦理学、环境经济学以及经济的社会价值问题等新学科和新问题。上述新学科的出现，正是管理者运用相关方法进行思维的成果。

要把相关法灵活地运用于管理者创新活动中并非一件易事。这要求管理者着重培养洞察事物间相关性的能力，善于抓住事物的本质和问题的关键，善于对思考的内容进行要素分解和分类，提高见此思彼、以此释彼的能力。

二、正向思维法

所谓正向思维法，就是管理者在创新活动中沿袭某些常规方法分析问题，按照事物发展的一般进程思考和推测。这是一种从已知到未知，通过已知来揭示事物本质的思维方法，一般只限于对单一事物的思考。

任何事物都有一个产生、发展和灭亡的过程，都会从过去走到现在、由现在走向未来。正向思维法正是依据这一客观事实而建立的。只要我们能够把握事物的特性，了解其过去、现在以及整体发展趋势，就可以在已掌握的材料的基础上预测其未来。正向思维方法虽然只限于对某一种事物的思考，但它是建立在对事物的过去和现在有了充分了解、对事物的发展规律做了充分分析的基础之上的，因而是一种进行创新和科学研究工作时不可忽视的较为深刻的方法。

坚持正向思维法必须充分估计现有的工作条件及自身具备的能力，了解事物发展的内在逻辑和外部环境。这是正向思维法的基本要求，也是管理者获得预见能力并保证预测正确的基本条件。

三、逆向思维法

逆向思维法是在思维路线上与正向思维法相反的一种创新方法，是指管理者在思考问题时跳出常规，改变思考对象的空间排列顺序，从反方向寻找解决问题的办法，即从A事物与B事物的联系中反推出B事物与A事物的联系。

逆向思维法利用了事物的可逆性。由于事物具有可逆性，对同一件事管理者可以从反方向进行推断，寻找常规的岔道，并沿着岔道继续思考，运用逻辑推理寻找新的方案。这种方法在实际领导活动中十分有效。日本某成功管理者的经营发展之路正是采用了逆向思维法。该企业生产的产品在日本销路很好，国内同行业厂商大都把眼光瞄准国内市场时，该管理者却反其道而行之，在开辟国内市场的同时，力图把产品打入国际市场，参与国际竞争，并在国外投资建厂，很快彻底占领了国际市场，从而获得了巨大的成功。

逆向思维法从逆向看问题寻找常规的岔道，其运用是有条件的。这种“寻找”不是任意主观的搭配或推理。上述实例中的日本管理者之所以逆向地寻求国外销售，是基于国际市场的确需要此类产品，否则盲目转移目标只能导致资金流失甚至企业破产。同理，运用逆向思维法必须掌握事物内部各要素之间的因果关系，不能因果倒置，不能主观臆测。比如，由于把握住消费者求新、求廉的心理，反季节销售商品在一些地区一段时间内曾取得过很好的效果，但如果某企业经营者从这种特殊事例中得出“季节与商品生产及销售关系不大”的结论，并依此来安排生产的话，则最终必将导致经营的失败。

四、转向法

转向法是管理者创新的又一方法，是指进行创造性活动时，若思路或工作方法在某一方向上受阻，便及时转向另一个方向，经过多次选择和转向，最终获得创造性成果的方法。

事物是由多方面、多层次构成的复合体，事物的发展会受到各种各样因素的影响，具有多种发展的可能性。因此，在进行创新活动的时候，不必因一个方向受阻而沮丧懊恼，完全可以另辟蹊径。转向法在企业管理活动中得到十分普遍的应用，并容易取得创造性成果。例如，在企业思想工作中，当管理者批评某位违纪却不肯认错的员工时，必须不时地从一个角度转向另一个角度，才能让违纪员工心悦诚服地接受批评教育。再如，在谈判中，若对方不易被说服或沿原方向继续会对己方不利，就应及时转变方向，寻找利于自己的新方向，以获得谈判的最终胜利。

如果一个人没有执著进取的精神，观察力差，对事物反应迟钝，不能及时发现问题的症结所在，那么即使想转向也不知转向何方，就无法把握机会。所以，转向法对运用者有较高的要求，即必须有敏锐的观察能力，善于发现问题，能够为转向提供思维入口；必须有坚韧不拔的毅力，积极进取，尽职尽责，追求完美的境界。灵活地运用思维转向，使之成为管理者创新链条中一个又一个重要的环节，能够使管理者的工作取得一个又一个的突破性成果。

五、转移法

创新需要管理者目标专一、精神集中，但这不是绝对的。由于客观事物的复杂性和多变性，解决一个问题有时会百思不得其解，迟迟难以攻破，这往往是因为把思路较长时间地集中在某个问题上，形成了思维定势，束缚了创造能力，因而走入死胡同。此时的最佳选择是放松并转移视线，这就是转移法。转移法具体是指当管理者在创新活动中因注意力高度集中而处于身体劳累、大脑疲乏的状态，尽管经过长期的冥思苦想，却找不到富于创造性的答案时，就应该暂时放下手边的工作，把目光、思路、兴奋点转移到其他管理活动中去，或干脆撇开工作去休息，使身体得到恢复、大脑神经得到调节。当管理者体力充沛、心情愉快地再次投入到工作中时，很可能在不经意间会发现创新性的方法，产生“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”之感。

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不管是已有的，还是未知的，每种创新方法只能根据实际情况具体选择运用，而不能做事前的、主观的规定，认定解决某一问题必须采用某一种方法。

这样不仅违背了管理者创新的基本特性，也有悖于创新的共性——灵活。

实施开放式创新的基本原则

开放式创新是现代企业进行创新的必然趋势。

从全球范围来看，在过去10年里，为了更广泛地吸收创意、加速创新，更好地掌握顾客需求、把握市场机会，“开放式创新”应运而生，IBM、宝洁等公司为开展“开放式创新管理”提供了典范。根据对这些企业的观察，哈佛商学院的研究人员发现了使“开放式创新管理”更具效率的四项原则。

一、独立性原则

所谓独立性，是指管理者在进行创新活动时，不能拘泥于旧框框，不能迷信于权威，也不可屈从于施压者或扭曲思维和实践的规则，而只能坚持实事求是、遵循真理的原则。这就是说，管理者的创新必须是在“不唯上，不唯书，只唯实”的状况下进行的活动。

独立性原则在创新中至关重要。没有独立性，就没有进取和创新。但是，这里强调的独立性，不是孤立封闭状态下的独立，也不是故意标新立异。如果把自己孤立于社会之外，把自己关在深居里或者隐于丛林中，不接触社会，不接触实际，不了解外面世界的发展变化，“独立”地、不受任何外界影响地考虑问题，这种“独立”只能是孤僻，是闭门造车。同样，如果不管他人正确与否，故意与他人唱反调以显示自己的“独立”和特别，这种“独立”也只能是怪癖。

二、求异性原则

求异性原则是管理者实施开放式创新的又一重要原则。求异性原则是指，管理者不能满足于常规，不能跟在他人后面亦步亦趋，必须具有求异求新的心理，在求异和求新中迸发创新的火花，把握改变现有状况的契机，是一种在异中求新、新中求变的创新原则。

但是，求新、求异不是单纯为了求新、求异，不是为了出风头，突出自己以引起别人的注意。不论是员工还是管理者，如不在工作中动脑筋进行创新活动，而是为了个人得失和名声等做出许多新颖奇特之事，这就不是创新中的求异，而是对求异性原则的歪曲和误用，只会闭塞自己的创新思路。

三、跳跃性原则

跳跃性原则是指在进行开放式创新的过程中，管理者要善于省略事物的次要步骤，抓住事物的本质和核心；善于超越思维的时间跨度，抓住不同时期事物的相同之处，从而以最快的思维速度预测或揭示未知之事。

四、实践性原则

实践性原则是指创新必须把理论探索与实践检验结合起来，在实践中促进创新，在实践中检验创新的正确性。实践是检验创新正确与否的唯一标准，实践性原则的贯彻实行与否，直接关系到其他原则的贯彻，因而也是创新活动的根本性原则。离开实践，创新的其他原则就会变形或被误用，例如，独立性变成孤僻性，跳跃性变成臆想中的胡乱联系，等等。管理者不仅要在理论上确保实践性原则的重要地位，而且要切实贯彻到行动中：在每一项重大决策制定前，应当先调查研究；实施前，先在小范围内试点，从实际操作中找出不完善的地方，根据实践修改、补充和完善，如此经过若干反复之后，才能实施推广。

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在知识经济时代，管理者仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下，“开放式创新”必然成为企业创新的主导模式。

阻碍管理者创新的基本因素

要提高创新管理能力，管理者就必须想办法排除各种障碍。

管理者必须排除一切阻碍创新管理的因素，那么，这些阻碍因素主要有哪些呢？

一、知识贫乏

创新能力是建立在知识基础之上的。缺乏与解决某个问题相关的知识，没有可以用作创造性加工的原材料，一味凭空想象，是谈不上发展创新能力的。不断充实和丰富自己的知识，广泛涉猎，开拓视野，对于意欲有所作为的管理者来说实属头等大事。

二、思想保守

学习知识对于提高创新能力固然重要，但如果学习不得要领则有可能适得其反。创新诚然离不开继承，它必须在前人已获得的成果的基础上进行。

但关键在于如何既学习了前人的知识，又不成为老思路的俘虏。陷入传统思路的框架，创新能力就会受到极大的束缚。

三、习惯性地思维

每个人都有自己的习惯性思维程序，管理者也不例外。在解决问题的过程中，各种观念在头脑中形成恒定的思维模式，思考时常常沿着相同的思路进行。这种习惯性思维一旦固化，就会妨碍新思路的产生，限制管理者创新能力的发展。管理者要清醒地认识习惯性思维产生的可能，摆脱束缚，尝试从不同的角度去考虑和解决新问题，从而提高自己的创新能力。

四、过分地求全责备

过分地求全责备是妨碍管理者创新的心理障碍之一。有这种心理的人十分容易责备自己，对自己的成就和行为过分挑剔。精益求精固然是好事，但凡事都有一个“尺度”，不应当片面地夸大或者绝对化。人类对事物的认识是相对的，事物本质的复杂性、事物层次的多样性，都会给我们的认识和活动带来困难。过分地求全责备是一种忽视了事物及认识特性的不客观的态度，其结果只会导致自己失去自信心。

五、胆怯，缺乏自信

胆怯是创新最危险的敌人之一。创新总是和风险连在一起的，对于处在现代竞争环境中的管理者尤其是这样。由于胆怯而不敢冒必要的风险，创新就无从谈起。缺乏自信心也会严重妨碍管理者实施创新。没有自信，对自己各方面的能力不信任，对能否展开丰富的想象、进行创造性的活动持否定或模棱两可的态度，畏缩不前，独创性成果也就无从谈起。例如，德国物理学家普朗克曾首次提出了“量子假说”，可是此后的他由于长时间怀疑该论点的可靠性，同时对自己缺乏信心，最终未能完成这一物理学史上的革命性突破。缺乏自信的管理者在工作中缩手缩脚，不敢开创新局面，不敢承接新项目，而只会按照陈旧的规则跟在别人后面亦步亦趋，分点残羹冷炙是不会有大发展的。记住，成功是与自信、勇气和胆魄密不可分的。

六、自满和固执己见

创新的契机是从不满足于现状开始的。自信利于创新，而自满会使人安于现状，不再有创新的欲望。创新还需要有主见，但过分固执己见则会使主见变成偏见，不能集思广益。成功的管理者必须从实际情况出发，既能力排众议、坚持正确主张，又能从谏如流、吸收他人建设性意见。

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作为管理者，光看别人脸色行事，把自己束缚起来，是不能突飞猛进，尤其是不可能在科学技术日新月异的年代里生存下去，就会掉队。所以，管理者必须排除一切阻碍创新的因素。

创新要跟上时代的步伐

创新要与时俱进，因为社会生活的发展变化，不断要求企业适应社会的发展。

如果一个企业始终生产一种产品，即使这种产品是一种王牌，也会逐渐失去自己的市场。

来看哈佛商学院管理教材中的一个经典案例：英国GKN公司始创于工业革命开始时期，到19世纪末，已发展成为世界最大的钢铁企业之一。但是，随着钢铁工业的国有化，GKN公司失去了主要支柱产业，只剩下一个空壳。

GKN何去何从？围绕着GKN的前途问题，公司的高层管理人员争论不休。霍尔兹沃恩当时在GKN公司内任会计师，有幸参与了这场争论。在经过缜密的调查后，霍尔兹沃恩谨慎地向GKN公司董事会呈交了一份有关公司发展前途的战略报告。

按照霍尔兹沃恩的报告得出的结论：GKN公司将不再是一个钢铁集团公司，因此，公司应立即转向，开发新产品。

但是，GKN公司刚刚创建了一家年产600万吨钢管的钢管厂，如果采纳霍尔兹沃恩的建议，钢管厂就将被取缔，所有投资都将化为乌有；再者，霍尔兹沃恩不过是一名微不足道的会计师。在权衡“利弊”之后，GKN公司的决策集团放弃霍尔兹沃恩的建议，仍按既定方针推进钢管厂的生产。

历史的进展完全证实了霍尔兹沃恩的战略预测。仅仅过了两年，GKN公司的钢管厂陷于困境，不得不停产。董事会的董事们在焦头烂额之际才想起了霍尔兹沃恩，于是破格把他提升为公司的副总裁兼常务经理。

霍尔兹沃恩上任后就着手公司转向的工作。他买下比尔菲尔德公司，将该公司生产的一种新型产品投入欧洲和北美市场；又开发出一种廉价的运输机，使产品畅销全世界。GKN公司顿时面貌全新。不久，霍尔兹沃恩又研制出新型战斗机“勇士号”，一举占领了英国军用机生产市场，为GKN公司带来了巨大的利润。

1980年，霍尔兹沃恩因业绩非凡而被公司任命为董事长。这时，英国的钢铁工业陷入一团糟的窘境，GKN公司也因此受到冲击，面临新的严峻考验。

在新形势之下，霍尔兹沃恩的同行们都认为这是工人罢工造成的，霍尔兹沃恩在调集了各方面的资料进行研究后提出了一个完全不同的观点：这是英国工业衰退的先兆，更大的衰退即将来临。

霍尔兹沃恩毫不犹豫地采取措施改变公司的产业结构。他先后卖掉了公司在澳大利亚的钢铁业股权和英国的传统机械公司，同时在法国、美国和英国本土创办了五家新公司。

对霍尔兹沃恩的大胆举措，许多董事提出异议，但霍尔兹沃恩不为所动，坚持“我行我素”。不久，英国工业的全面衰退果然来临，GKN公司因早有准备，使损失降到了最低，而其他公司则纷纷倒闭。人们无不为霍尔兹沃恩的高瞻远瞩和果断举措而赞叹。

如今，GKN公司已成为全世界开发复杂新型机械产品和应用最新技术的领头羊，霍尔兹沃恩也成为一位举世公认的企业战略家，成为英国工业界的骄傲。

现代工业社会谋求生存、发展，首先要有与时俱进的思想。随着社会的发展及时调整对策，才能不被时代淘汰。所谓谋略实际上就是长远的目光，比别人看得远，能够未雨绸缪，做出早期判断。谋略思维优劣的主要标准是看思维者的思维格局是否开阔，思维境界是否高远。因为谋略思维通常体现于竞争对抗的思维活动中，在相互谋算斗智的过程中，只有站得最高、看得最远的人，才是最后的胜利者。所以，古人云：自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

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面对日益激烈的竞争现状，企业无不把创新作为安身立命的法宝。无论是技术创新、管理创新，还是企业文化创新，都离不开思维的创新。