哈佛管理课：危机管理的介绍

危机管理

——21世纪，没有危机感是最大的危机需要裁员时千万不能手软

面对危机，假如需要裁员的话，就要果断施行，千万不能心慈手软。

哈佛管理专家认为：当公司面临重大危机时，管理者必须压缩开支和精简机构，这时，进行裁员是难免的，对于公司一些碌碌无为的人只有让他们另寻高就。

路易斯·郭士纳曾经是世界企业霸主——IBM公司总裁，也是毕业于哈佛大学商学院最顶尖的管理者之一。

郭士纳于1993年4月1日就任IBM首席执行官时，IBM正面临着巨大的危机，亏损十分严重。他知道雇员们心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？半年之后呢？为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”

他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭，不再用前首席执行官约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不必理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一板正经，随和的方式也是很好的。

听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心。但是郭士纳知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”

但是，他知道要开通与员工交流的渠道，他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向留下的员工许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的，他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”

当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯·沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。

7月27日，IBM宣布，裁减35000名雇员。

IBM的人数从1986年顶峰时的406000人下降到1993年元月的301000人。

而且当时预计到1994年底会降到225000人。

在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程中甚至连他自己的兄弟也未能幸免。

长久以来，IBM的管理人员一直在研究关于重组、降低成本的提议，启动了一个又一个计划，直到媒介和金融分析家们得出结论，公司的问题是解决不了的了。郭士纳对此表示不屑。从一开始他就知道这些问题不是解决不了的；问题之所以存在，是因为没人愿意正面解决这些问题。他在RJR纳贝斯克公司的时候就已经解决了如何转变一个大公司的问题，他自信对IBM可以采取同样的办法。

郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近，就是他的兄弟，迪克·郭士纳。迪克·郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。人们一度以为也许该是迪克·郭士纳成为代替约翰·阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑业务。任职以前，他生了一种怪病，3年没有工作。做了两次脊柱手术后，他被诊断为患了莱姆关节炎。迪克1992年11月离开IBM，第二年春季回来参加一个历时90天的咨询项目。这使他能比较靠近他的兄弟。

兄弟俩都觉得处境尴尬：郭士纳领导着公司，而迪克有可能让IBM其他人知道这位新老板是什么样的人。郭士纳不喜欢他的兄弟在身边——不是因为迪克过分谈论这位新老板。郭士纳爱他的兄弟，但是他想有一个好的、没有障碍的开端，而迪克挡了他的路。新官上任，郭士纳计划让IBM赶快行动起来。像迪克一样的人必须离开，可他们是兄弟。

尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外，他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM 就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。

迪克记起他们在IBM第一次遇见时，“我们俩都有点儿不安”，他承认，“郭士纳和我都觉得我再呆下去是不合适的。我身体不好，3年来，我没做过什么事情，那个团队把事情办砸了，我也是其中一员。郭士纳最不愿意看到老班子中的一员恰好是他兄弟。”不只因为这些，迪克说，他已准备离开IBM了。“每个人都问我，郭士纳是什么样的人，他们该如何讨好他。这太让人受不了。我非常高兴地看到自己3个月的任务就要结束了。”类似的话只出现在公开场合。尽管这样，郭士纳的做法仍使很多员工感到他至少是大公无私的。

即使让他亲兄弟离开的决定是痛苦的，郭士纳也丝毫不动声色。他真正表现出一种给IBM带来新生命的决心。别人认为他铁石心肠，是个顽固的人，是个为达到自己目的出卖亲兄弟的混蛋。没错，他们是对的——这也是郭士纳要达到的目的。他在备战，希望人们严肃对待这场战争。否则，会有更多的人作为靶子被推出来示众。

显然，通过郭士纳的事例不难看出，解雇员工是痛苦的，但又是非常必要的，若是解雇背叛公司的人还好说，怕就怕解雇那些不是太称职的人或者一些老职员，这就需要勇气和谨慎。

机会要选择适当。如果想解雇他，应该选择对公司最为有利的时机。以便更大限度地减少解雇他给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。

对任何公司的管理者来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。

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公司面临危机时，裁员是提高效率、降低成本的最佳方法，裁员不一定能渡过危机，但至少可以减轻公司的负担，同时也可以避免造成不必要的浪费。

危机时有所为也要有所不为

管理者面对危机时小心谨慎是没错的，但也不要因此而被束缚住手脚。

日本汽车制造商日产汽车公司的前行政总裁卡洛斯·戈恩被尊称为环球汽车业之神，他的成功是哈佛商学院个案研究的经典事例。

戈恩的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。

他是美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的25位商界领袖之一。是他，使倒在死亡边缘的日产公司活了过来，并在2000年一举赢利27亿美元。

1999年的日产公司，经营趋势已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺公司达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8%的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。

戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。

1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的阵痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。

当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术部门也未裁过人。

日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习性、复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此，戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。

此前连续7年，日产公司都一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000年一年，它的盈利却大大地突破了历史记录，高达27亿美元。

戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？

戈恩认为：日产复兴的第一步是制订一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。

但管理依旧是最重要的。戈恩说，制订计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的执行上。而真正困难的是推进计划。

戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。

戈恩认为，合作是日产汽车恢复活力的开端。1999年3月，日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议，得到雷诺公司的资金支持，从而形成了有效互补，提高了竞争力。

在励精图治、大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求剧增，日产创造了历史新记录。

由戈恩的事例不难看出，变革就是加速与刹车并行，就是要有所为有所不为，下面是有所为和有所不为的几点建议，管理者不妨用心体会一番：（1）认识到危机有危险更有机遇，要直面现实，认识到危机的存在，做好有为的打算。

（2）建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论危机时变革的话会面临哪些问题。

（3）考虑短期变化和长期变化，制订出一年计划和三年计划。

（4）对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的、不适应时代发展的落后的东西，而好的企业文化则永远都不能丢。

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对管理者来说，当企业陷入危机的时候，如果不能充分发现危机，而是盲目跟进，不懂及时刹车，那只能是越陷越深。所以必须面对现实，做到有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；变革是挺进，是有为，是发展新的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。

危机的预防是危机管理的第一步

将危机预防作为危机管理的第一步并不奇怪，令人奇怪的是许多管理者往往忽视了这一既简便又经济的办法。

要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很管用。

世上万物都不可能孤立存在，相互间总有着千丝万缕的联系。只要把握这些联系并仔细观察，就会找到危机发生前的一些预兆。那么，就可以早做应付的准备，以消除隐患、避免危机。

管理者要特别预防以下几种因对隐患的主观失察而导致危机的因素：（1）视而不见。对于已经出现的一些隐患麻木不仁，不能引起应有重视，而是放任不利因素的发展。

（2）对问题严重性认识不足，忽视了问题发生后的潜在危机，而未能及时控制局势。

（3）缺乏敏捷应变的思维能力。面对危机的出现，不知所措，一筹莫展，没有主意。

（4）认识问题偏执，爱钻牛角尖，遇事只往好处着想，不去考虑不利的一面。

另外，谨慎和保密对于防范某些商业危机也至关重要。

设在美国加州奥克赫斯特的新锐公司正门停着一辆大型豪华轿车，4个人从车上下来。这4位衣着整洁，都穿着三件套的素雅西装。他们自称是从IBM 总公司来的，想要会见新锐公司的负责人。

新锐公司的总经理把他们请到办公室来。那4位之中有一人说明了他们的来意：他们是偶尔路过这一带，想参观该公司的工厂。

总经理咧嘴笑着，因为他一看就觉得这4个穿着三件套西装的人，根本不是到附近的约塞密提游览而顺道来访的。尽管如此，他还是对想要参观的这一行人表示欢迎，带他们到工厂去。

一进入工厂，来自“大蓝”（IBM）的那4个人，便让总经理打开认为是企业机密房子的门锁，走进去，把字纸篓倒出来，查证丢弃的文件是否用碎纸机处理过，然后摇动办公室公文柜的锁，看看有没有锁好。

检查的结果，那4个人好像很满意。于是，向IBM总公司报告，说新锐公司的企业机密安保措施合格。可是，过后不久，那4个人又突然驾到，一来就对保守机密的情形重新检查一番。

与IBM签了合同而从不曾享有过工作特权的一位局外人向人诉苦说，当IBM要保守机密时，如同患了偏执狂一般。比如说，IBM向代理公司订制某种零件时，只提供该零件生产上所需的资料，代理公司在整个产品推出市面以前，都搞不懂那是做什么用的。

由于个人电脑业界竞争极为激烈，因此，IBM保守机密的形势，在80年代初面临了最严厉的考验。最大的竞争对手“苹果公司”的个人电脑终于上市，大众对它兴趣浓厚，同时也很畅销。其他公司也竞相投入新型的个人电脑市场。

IBM决定以自己的品牌上市个人电脑零件，不在公司内生产而在公司外生产，唯有装配工作在IBM的波卡雷顿工厂进行。在由设在佛罗里达州的这家工厂运出第一号成品之前，其他竞争公司根本无法想象IBM的个人电脑会是什么样子，因为复杂的电脑零件，由美国各地数百家公司生产。

IBM电脑的发展壮大是个好例子，它可以显示出在盗取秘密、窃取零件已达到肆无忌惮的商界，IBM为了保守机密而费尽了多少苦心。

世界上喝过可口可乐的不知有多少人，然而，有谁知道这种饮料的配方呢？事实上，可口可乐的配方属于最绝密的东西，只有企业的一两个核心人物知道。这就是可口可乐行销世界、享誉全球，很少遇到过敌手，几十年常胜不败的原因之一。想当初，由于印度政府要求可口可乐公司公开可乐配方的秘密，可口可乐公司毅然决定从印度市场撤出也不公开其配方的秘密。这说明保守企业秘密是多么重要。

要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人。比如，在商业谈判中，应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素，这会使窃密者真假难辨。

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危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境并积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如地应付危机。

管理者要时刻保持危机意识和应变心理管理者最大的危机就是没有危机意识。

1935年，日本索尼公司成功试制了第一代晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为。公司创始人盛田昭夫决定把新产品首攻地选在美国这个大市场。经过艰难的推销工作，新产品在美国的订单渐渐多了起来。

让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万，这在当时近似天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞，都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。

不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原定价格；订货1万台者，价格最低，订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照打算为此而破产的人才肯出的价格来订合同。

如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。因为按照常规，总是订货越多，价格也就越低。

这里面有什么原因呢？

盛田昭夫后来向公司高级职员们透露了他“着眼将来，力避后患”之计，当时索尼公司的年产量还远远不及10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样突然降临的大批量订货，那么结局只能是使刚刚起步的公司马上破产。

订货越多，单价就越低，就一般情况而言是成功的、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内再大踏步地前进一步。但从公司的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定、忽上忽下甚至公司倒闭的后患也就在不知不觉中埋下了。公司所制定的价格“曲线”，旨在引导订户接受对双方都有利的1万台计货数量。为避免将来后患，公司目前最需要的就是订1万台左右的客户。

由此可见，管理者要预防危机，首先就是要建立危机意识。

若是没有危机意识，就会难以控制公司的发展，易于跌跟斗，而公司当然更不会进步。

另外，管理者在时刻保持危机意识的同时，还要做到善于应变，一般而言，要注意以下几点：

（1）针对与发生危机有关的各种可能因素，拟定一份周详的切实可行的防范危机的措施计划。

（2）按照防范措施计划进行周密的布置和安排，对每一个环节进行逐一落实，明确具体防范办法。

（3）要建立早期预警系统，及时发现出现危机的苗头并高度重视，宁可“小题大做”，也要彻底灭绝那些易引进危机之火的小火星。

（4）把防范危机的注意力向那些易被遗忘的角落里延伸，因为很多危机的出现都是在不引人注意的地方萌发的。

（5）防范措施要切实可行，不能做表面文章、摆花架子，否则，危机一旦来临就会招架不住。所以，对防范措施的贯彻要深入，要有严格的要求。

（6）危机的发生，有的是因为客观原因酿成的，有的是主观原因。如果只顾眼前利益，就会发生决策上的失误，一步走错，满盘皆输。最好建立科学的决策系统，防止由于最高决策者的失误而造成的危机。这种对自身失误的防范是很明智的做法。

（7）要留有预备队，作为补救危机的机动力量。公司要有防范危机的物质准备，比如，要留有一定的机动资金等，以应急于危难之际。

在公司巩固成果、继续发展的过程中，再周密完善的防范也不能完全杜绝危机的发生，只能够尽量降低其发生的可能性。因为在商业领域所涉及的变数太多，有政治上的突发事件、经济中的政策调整、法律上的变动，还有自然界的风险、市场需求风险、财务风险等，举不胜举。而这些复杂的情况也不是一个人、一个企业甚至一个国家能面面俱到地考虑到的，更不可能事事都能未雨绸缪，预先做好准备。所以，公司不可避免失败，要顺利地继续发展就必须有应变的能力。

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多数人只是看到了危机才相信，而不是相信了才看到，只有少数的拥有危机意识的人才能预见危机、预防危机。(www.xing528.com)

危机时更要加强对资金的管理

危机时期，资金管理才是首先要解决的问题。

整个行业都不景气的时候，公司经营不成功，也需要从自身找原因，寻找突破口。推行的改革应该是全方位的，但必须确定好顺序。首先必须摆脱“经济危机”，缓解资金压力。

出身哈佛商学院的林·麦克唐纳在1991年接管诺兰达林业公司的时候，知道这家公司有了麻烦。“整个行业都遇到了危机。”他说，但当时他不知道危机有多大。

麦克唐纳来自阿毕特毕公司，这也是一家林业产品公司，但不是诺兰达的直接竞争者。他来到诺兰达林业公司的时候，这家公司每年亏损近2亿美元。数额很大，但问题还不止于此。整个纸浆和纸制品行业在当时都在走下坡路，全世界的需求量在减少，又有好几家价值5亿美元的新设备投产，使生产能力过剩，产品价格剧减。诺兰达林业公司经营的其他生意——纸浆和建筑材料产品也在走下坡路。在这三重打击下，公司的运作达到了有史以来的最低点。

麦克唐纳就是在这种情况下进入公司的。他本希望经济复苏会帮其摆脱困境，可是，他很快就发现，公司的问题要比不景气深刻得多、广泛得多。

问题出在公司以前的战略上——或者说就根本没有战略，并且同态度和经营作风有关。

“我的前任是一个甩手掌柜。他喜欢充当行业发言人，而且干得还不错。他在公司经营上花的时间不多，”麦克唐纳说，“公司各部分的经营各自为政，自己挣钱自己花。整个公司的资本支出总的来说没有明确的长远计划，也没有拨款程序。”

这还不算，麦克唐纳很快发现诺兰达林业公司还欠着加拿大好几家银行共3亿美元的活期贷款。“我们很担心，很快会有某家银行发现我们的现金周转不灵，而对我们说：‘时间到了，该还账了。’”麦克唐纳回忆说，“只要有一家这样做，其他各家都会紧随其后。”

“所以，我不敢说我们比同行业其他企业管理更好或更糟，”他补充说，“可是我们的财务管理肯定有问题。”

麦克唐纳迅速采取了措施。战略可以以后再说，首先要做的是摆脱银行催账的威胁。

他设法同各家银行改善关系。头一年主要由他亲自同银行贷款部的官员们打交道，解决诺兰达林业公司的问题（公司从1992年起就没有专管财务的主管了）。他们更经常、更坦率地向银行介绍情况。他们对各银行说：“瞧，这是我们本季度的业绩。这是我们的说明。这是我们取得进步的地方。这是我们下一季度的打算。”他们的意图是要银行觉得公司的情况起码不比同行业其他公司更糟。他们展现出一种希望——他们正在改善，即将摆脱困境。

与此同时，麦克唐纳集中力量改善资金状况，削减一切不必要的资本支出，出售亏损的企业，如三家小锯木厂。他还减少了流向各下属企业的现金，规定所有的现金都要上交公司中心，由中心再分配。

各下属企业并不反对这一新程序，因为大家也知道不改变不行了。经营单位的总经理知道，如果自己不改，那就要由别人来替他们改了。所以大家都抱以合作态度。

有一年半时间，麦克唐纳对诺兰达林业公司采取尽量维持的态度，不断地同银行谈，削减开支，等等，然后他终于明白了光是这些不足以使公司摆脱庞大的债务。

“后来事情越来越清楚，我们唯一的出路是把我们在麦克米兰·布罗黛公司的股份卖掉。”这可不是小事。许多人认为麦克米兰·布罗黛公司——加拿大最大的林产品公司——是诺兰达林业公司皇冠上的珍珠。诺兰达林业公司拥有它49％的股份，每年得到红利约500万美元，但是，同时为支撑控股这家公司而欠的10亿美元贷款，每年需付1亿美元利息。“麦克米兰·布罗黛是一个好公司，前景也不错。可是它并不打算把它的现金同我们分享，”麦克唐纳说，“我们要么卖掉它，要么卖掉别的分公司。”

下一步麦克唐纳要做的是说服诺兰达公司董事会同意卖掉麦克米兰·布罗黛的股份。他说，这并不困难，否则他就会提出别的选择。不久，一家保险商集团以“现付”的方式购买了诺兰达公司在麦克米兰·布罗黛公司的所有股份，诺兰达森林公司在两年内得到了9.3亿美元。

这大大减轻了麦克唐纳的压力，它立即堵住了一个大窟窿。他们可以开始还债了。他们终于摆脱了银行逼债的阴影。

取得了财务自由之后，麦克唐纳觉得有了信心，可以着手进行经营方式上的其他彻底改革了。

他的第一步是让高管们对公司总部的作用达成明确的共识，确保负责经营的每一个人都参与。他明确地重申他就职后的头几个月所提出的要求，即各单位挣得的所有现金必须上缴中心，由中心按整个公司的需要进行分配。

各个经营单位在销售与制造方面有自主权，能够支配自己的成果，但其战略计划必须与公司的整体战略观念相一致。当然，制订计划的程序也要变。各单位的计划不再只是由中心马马虎虎地一看了事。麦克唐纳对经营计划审查很严，随时提出问题并修改，并要求得到落实。他把公司赢利目标定位在居同行业比较靠前的位置。他要求经理拿出业绩来，不许找借口搪塞。

在情况有所改善、现金有所增加之后，麦克唐纳便开始要求最高层经理们参与彻底改革。为此目的，他要求他们提出通过兼并、销售或制造新产品来实现增长的计划。他原想，即使十个里头挑一个，也总可以得到一些可取的建议。可是结果一个也没有得到。

这一失败促使麦克唐纳转而另采别法。他首先聘请了一家战略咨询公司。“我们向各单位要策略计划时，没有人能跳出自己的本单位，他们都只愿意把钱花在自己原有的天地里。那么我们就决定采取自上而下的办法来决定哪些产品有前途，哪个企业有余力，哪些东西将来看好。这就需要来自外部的眼光，以了解全貌。”

与此同时，麦克唐纳改变了最高层经理们的奖励制度，不仅看他们单位的业绩，还同样要看本人的表现和公司整体的成绩。他每年把各部门总经理请到外地开两天会，以促进相互之间的关系。最后，他撤换了四个部门总经理中的两个，以及最高管理层中的一些人。

在有周期性的行业里，确切说出麦克唐纳的种种努力究竟取得了多大效果是不容易的。不过1994年对诺兰达林业公司来说是个好年头，营业额13亿美元，收入1.06亿美元。这时整个公司在复苏，经营周期进入了上升阶段。

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拯救危机中的公司，首先必须止血——控制住资金流失，然后再考虑重建公司的战略、文化和经营程序。

任何细小的错误都不要轻视

在危机管理中，细节是不容忽视的，因为只要一个细节没有做到，就可能给企业带来毁灭性的危机。

临近黄河岸边有一个村庄，为了防止水患，农民们筑起了坚固的长堤。

一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。

老农的儿子听后不以为然地说：“那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁吗？”随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。

这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语的来历。

公司中的各种“小问题”其实就是公司管理中的一个个小的蚁穴。

这是哈佛商学院关于危机管理的一个经典个案：1994年，美国可口可乐公司总部收到一位妇女的投诉电话。这位妇女怒气冲冲地说：“在我买的可门可乐里发现了一支别针！如果你们不能给我一个令人信服的解释，我将向联邦法院起诉你们，并将这件事向媒体公布！”

天啊，可乐里面发现了别针！可口可乐公司一时如丈二和尚摸不着头脑：可乐里面怎么会有别针呢？谁也说不明白。

但是，可口可乐高层对此事非常重视。因为谁都知道，这样的事若被张扬出去，经媒体炒作一番，可口可乐百年清誉必然毁于一旦。可口可乐高层特别成立了一支调查组，连夜奔赴出事地点——位于科罗拉多州的一个名为布瑞英克的小镇。

调查组根据那位妇女的介绍，找到零售可乐的小店，又顺藤摸瓜地找到批发商，最后确定这瓶内有别针的可乐由位于科罗拉多州乔治城的可口可乐分厂制造。调查组带着那位妇女对这家分厂进行了突击检查，结果发现这家工厂生产条件极佳，干净卫生，工人也极为负责，根本不可能将别针放进可乐里。问题出在哪里呢？查出来是不可能的了。调查组向那位妇道歉，请她原谅，并且真诚地说：“您看，我们的生产条件极好，工作纪律非常严格，尤其是各位员工对顾客绝对负责，发生这样的事肯定是个意外。遗憾的是，我们不能查出其中的缘故。但是，请您相信，我们将会进一步加强管理，保证类似的事绝不再发生。作为对您所受的惊吓的补偿，我们将赔偿您10000美元的精神损失费。同时，为了感谢您对可口可乐的信任和忠诚，我们邀请您到可口可乐公司总部免费参观旅游。如果您对我们还有什么不满意的地方，请您尽管说，我们一定竭力满足。”

那位妇女见可口可乐公司如此真诚，怒意全消，最后高高兴兴地去可口可乐公司总部参观去了。

面对突发的危机，可口可乐公司显示了自己的勇气和坦诚。公司高层主动与投诉的妇女联络，沉着而灵活地化解了一场可能引起巨大灾难的危机。

比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。其实，从公司需要强调和重视管理细节的角度来看，企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇公司是身价700亿美元的大企业，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。有人把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力自然巨大。

| 哈佛管理之道 |

我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸，所以管理者千万不能轻视任何细小的错误。

创新是走出危机的有效武器

对管理者来说，遭受挫折与失败都是难免的，纵然自己不服输，想走出危机，但那无疑需要一定的手段与资本，而创新无疑是能让你走出危机的最有效的武器。

在管理公司时，管理者可能会陷入一个从未遇过的绝境，这个时候，有的人埋怨懊悔，有的人束手无策，坐以待毙，而只有很少一部分人能挺身而出，运用自己的创新能力在绝境中开拓出一条光明大道来，这些人无疑是能做成大事的人。

来看看哈佛商学院最经典也最出名的一个依靠创新走出危机的经典案例：我们都知道，奥运会是当今体坛最重大的体育赛事，也是最能吸引广告商投入的体育盛会。可是在上个世纪后半期，投资奥运会却是让人害怕和担心的事。

为什么呢？

1972年，第20届奥运会在联邦德国的慕尼黑举行，最后欠下了36亿美元的债务，很久都没有还清；1976年，第21届奥运会在加拿大的蒙特利尔举行，最后亏损多达十多亿美元之巨，成了当地政府的一个大包袱，直到今天，蒙特利尔人还在缴纳“奥运特别税”；1980年第22届奥运会在前苏联的莫斯科举行，前苏联的确财大气粗，比上两届举办城市耗费的资金更多，一共花掉了90多亿美元，造成了空前的亏损。

面对这种情况，1984年的奥运会几乎到了无人问津的地步，还是美国的洛杉矶看到没有人敢接这个烫手的“山芋”，就以唯一申办城市“获此殊荣”，企图通过这种方式来显示其泱泱大国的实力。可是等拿到了举办奥运会的权利之后不久，美国政府就公开宣布对本届奥运会不给予经济上的支持，接着洛杉矶市政府也说，不反对举办奥运会，但是举办奥运会不能花市政府的一分一厘……

谁能够站出来挽救这场危机呢？最后是杰出管理者彼得·尤伯罗斯化解了这场危机，并让举办奥运会成为新的生产力，大幅度拉动了经济的增长。

那么彼得·尤伯罗斯是何许人呢？

1937年，彼得·尤伯罗斯出生在美国伊利诺斯州文斯顿的一个房地产主家庭。大学毕业后在奥克兰机场工作，后来又到夏威夷联合航空公司任职，半年后担任洛杉矶航空服务公司副总经理。1972年，他收购了福梅斯特旅游服务公司，改行经营旅游服务行业。1974年，他创办了第一旅游服务公司，经过短短四年的努力，他的公司就在全世界拥有了200多个办事处，手下员工1500多人，一跃成为北美的第三大旅游公司，每年的收入达2亿美元。他的这些业绩不能不说是惊天动地的，他非凡的管理才能由此可见一斑。彼得·尤伯罗斯因此担起了这副重担，担任起了奥运会组委会主席。举办奥运会的难处是他所始料不及的。一个堂堂的奥运会组委会，居然连一个银行账户都没有，他只好自己拿出100美元，设立了一个银行账户。他拿着别人给他的钥匙去开组委会办公室的门，可是手里的钥匙居然打不开门上的锁。原来房地产商在最后签约的时候，受到了一些反对举办奥运会的人的影响把房子卖给了其他人。事已至此，尤伯罗斯只好临时租用房子——在一个由厂房改建的建筑物里开始办公。尤伯罗斯激动人心的“五环乐章”开始了，他下出了惊人的三招妙棋。

第一招：拍卖电视转播权。彼得·尤伯罗斯是这样分析的：全世界有几十亿人，对体育没有兴趣的人恐怕找不到几个。很多人不惜花掉多年积蓄，不远万里去异国他乡观看体育比赛，但是更多的人是通过电视来观看体育比赛的。事实证明，在奥运会期间，电视成了他们不可缺少的“精神粮食”。

很显然，电视收视率大大提高，广告公司也因此大发其财。彼得·尤伯罗斯看准了，这就是举办奥运会的第一桶金子。他决定拍卖奥运会电视转播权，这在奥运会的历史上可是破天荒的。要拍卖就要有一个价格，于是有人就向他提出最高拍卖价格1.52亿美元。

尤伯罗斯微微一笑：“这个数字太保守了！”

大多数人都认为，1.52亿美元已经是天文数字了，那些嗜钱如命的生意人能够拿出这样一大笔钱就已经不错了。大家都用怀疑的眼光看着他，觉得他的胃口也太大了。精明的尤伯罗斯早就看出了这一点，不过只是微微一笑，没有做过多的解释。他知道，这一仗关系重大。于是，他决定亲自出马，来到了美国最大的两家广播公司进行游说，一家是美国广播公司（ABC），一家是全国广播公司（NBC）。同时。他又策划了几家公司参与竞争。一时间报价不断上涨，出乎人们的意料，就这一笔电视转播权的拍卖就获得资金2.8亿美元。真可以说是旗开得胜！

第二招：拉赞助单位。

在奥运会上，不仅是运动员之间的激烈竞争，还是各个大公司之间的竞争，因为很多大公司都企图通过奥运会宣传自己的产品。从某种程度上说，这种竞争常常会超出运动场上的竞争。

为了获得更多的资金，尤伯罗斯想方设法加剧这种竞争，于是奥运会组委会做出了这样的规定：

本届奥运会只接受30家赞助商，每一个行业选择一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可以取得在本届奥运会上获得某项产品的专卖权。鱼饵放出去之后，各大公司纷纷抬高自己的赞助金，希望在奥运会上取得一席之地。

在饮料行业中，可口可乐与百事可乐是两家竞争十分激烈的对头，两家的竞争异常激烈。在1980年的冬季奥运会上，百事可乐获得了赞助权，出尽了风头，此后百事可乐销量不断上升，由此尝到了甜头。可口可乐对此耿耿于怀，一定要夺取洛杉矶奥运会的饮料专卖权。他们采取的战术是先发制人，一开口就喊出了1250万美元的赞助标码。百事可乐根本没有这个心理准备，眼巴巴地看着对手拿走了奥运会的专卖权。

照片胶卷行业比较具有戏剧性。在美国，乃至在全世界，柯达公司都认为自己是“老大”，摆出来“大哥”的架子，与组委会讨价还价，不愿意出400万美元的高价，拖了半年的时间也没有达成协议。最后，日本的富士公司乘虚而入，拿出了700万美元的赞助费买下了奥运会的胶卷专卖权。消息传出之后，柯达公司十分后悔，把广告部主任给撤了。

不用细细叙述，经过多家公司的激烈竞争，尤伯罗斯获得了3.85亿美元的赞助费。他的这一招的确比较狠，要知道，1980年的冬季奥运会的赞助商是381家，总共才筹集到了900万美元。

第三招：“卖东西”。

尤伯罗斯的手中拿着奥运会的大旗，在各个环节都“逼”着亿万富翁、千万富翁、百万富翁及有钱的人掏腰包。火炬传递是奥运会的一个传统项目，每次奥运会都要把火炬从希腊的奥林匹克村传递到主办国和主办城市。

1984年美国洛杉矶奥运会的传递路线是：用飞机把奥运火种从希腊运到美国的纽约，然后再进行地面传递，蜿蜒绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，沿途要经过41个城市和将近1000个城镇，全程长达15000千米，最后传到主办城市洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。尤伯罗斯为首的奥运会组委会规定：凡是参加火炬接力的人，每个人要交3000美元。很多人都认为，参加奥运会火炬接力传递是一件人生难逢的事情，拿3000美元参加火炬接力——“值”。就是这一项，他就又筹集了3000万美元。奥运会组委会规定：凡是愿意赞助25000美元的人，可以保证在奥运会期间每天获得两人最佳看台的座位，这就是1984年美国洛杉矶奥运会的“赞助人票”。

奥运会组委会规定：每个厂家必须赞助50万美元才能到奥运会做生意，结果有50家杂货店或废品公司也出了50万美元的赞助费，获得了在奥运会上做生意的权利。组委会还制作了各种纪念品、纪念币等，到处高价出售……尤伯罗斯就是凭着手中的指挥棒，使全世界的富翁都为奥运会出钱，他则不断地把钱扫进奥运会组委会的腰包里……现在我们来看洛杉矶奥运会的结果：美国政府和洛杉矶市政府没有掏一分钱，最后盈利2.5亿美元，创造了一个世界奇迹。从此，奥运会的举办权成了各个国家争夺的对象，竞争越来越激烈。尤伯罗斯之所以受命于危难之际而最后创造了奇迹，关键就是他运用了创新的武器，以创新思维突破发展的瓶颈，最后在竞争中脱颖而出。

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在创新活动中，只有知识广博、信息灵敏、理论功底深厚、实践经验丰富的人，才易于在多学科、多专业的结合创新和跳跃性的创造性思维中求得较大的突破。

危机时要注意对员工的情绪管理

出现危机时一定要管理好员工的情绪，别让外部危机转化为内部忧患。

2010全球经济危机爆发时，哈佛商业学院的管理学家约翰·科特曾专门走访了一些受到金融危机影响的公司，在这些公司，他发现很多人都在讨论公司正面临困难时期。“有人将其表述为温和的飓风，有人则认为是凶猛的海啸。

但让人出乎意外的是，很大一部分人把问题，或者说把解决问题需要采取的行动，视为‘他人之事’。”约翰·科特说。他们——市场部、高管层、工程师、政府——应该立即采取行动。而当问及他们自己的时候，他们做出的反应往往带有一丝辩解的味道，或者感到沮丧，或者感到诧异。当人们把问题和解决办法视为“他人之事”时，通常很少会认为自己需要改变。

问题是很少有管理者意识到问题的严重性，不知道员工的压力到底是什么，它是怎样影响他们的雇员的，更不知道如何处理它。当然，他们自己也就遇到了前所未有的压力。

约翰·科特发现：当高管层被问及他们的员工面对新的、有潜在危险的挑战是否有紧迫感时，回答从“有些”到“很多”不等，却“几乎没有人认为我提出的问题值得讨论，哪怕讨论几分钟也不值”。

管理者面对的另一个难题是：并非所有影响员工表现的职场压力都来自于办公场所。在很多情况下，压力产生的原因是一种混杂着职场和非职场的复杂关系。比如：债务和糟糕的人际关系，都会威胁到一个人的工作表现。

那么，在危机到来时，管理者该如何管理好员工的情绪、降低员工的压力呢？这个时候，管理者的责任，比以往任何时候都要更高。他们的行为对员工的影响比以往更强烈。比如：当一个管理者对达成目标感到极大压力又没有和他的团队积极沟通时，团队成员就会感到很茫然，不知道自己的表现是否足够好，或者凭空担心自己的工作不保。

用实际行动解决。事实上，这些负面影响可以避免，哈佛商学院的管理精英们经过四年的调查，发现了以下四个重要的解决之道。

一、尊敬和负责任

这主要是指对员工的尊敬和负责。包括行为上的坦诚、情绪上的管理以及对员工态度的周到体贴。比如说，当情势紧张的时候，管理者必须行为镇静，应该比以往更坚定而非表现得摇摆不定。另一个关键是，制定合理的考核标准，对员工的表现给予正面而非负面的反馈，对员工的生活、工作的平衡表现出应有的理解。调查发现：真诚和恳切的态度，在危机时比平常更加重要。

二、积极的管理和沟通

这包括积极工作管理——比如：清晰的沟通工作目标，检查工作量，改进工作方法。这跟合理地解决问题和果断地做出决定一样重要。管理者还应该保持信息的透明，即时告诉员工公司的进展状况，并鼓励员工参与。通过团队开会和个人交流让员工感到受关注从而减轻他们的压力。当工作压力来自实现目标，而很多员工对此表现得没有信心时，积极的沟通和合理的绩效管理就变得至关重要。

三、关注团队中的个人

这一点在平时可能不那么重要，但在面临危机的特殊时期，个体的感受会变得异常敏感，所以，管理者应该更重视面对面的谈话，而非通过电子邮件或者电话来交流。一旦员工提出需要单独谈话时，管理者应该尽可能给予积极的回应。再强调一次，这个技巧在面临危机的时候尤为重要，因为此时的员工需要得到不同方式的支持。

四、控制和管理冲突局面

管理者必须学会更理性地处理冲突，而一旦有员工陷入这种冲突，一定要解决掉，不能不了了之。管理者必须明白：不管错在谁，最终他们自己才是为错误埋单的人。在外部压力增加的时候，职场争端或者以大压小的情况会增加，管理者必须将它们扼杀在摇篮里，否则很容易酿成大错。

做到以上几点的同时，管理者自己对压力的理解，也应该受到重视。约翰·科特指出：高层管理者认为不需要讨论压力的一个原因是，压力是显而易见的。但是当他们面对压力时，表现出的只是在焦虑或愤怒驱使下做出的反应——一种没有产出、没有成效的反应。“仅仅是一些行为表现而已。我确实看到有人在大厅里几乎是跑步前进，但他们似乎只是在兜圈子。PPT文件演示量迅速增加，可会议正在达成什么？我实在看不明白。”约翰·科特说。

这是对压力的错误反应，真正的紧迫感是坚信巨大的危险和巨大的机会并存，而不仅仅只是前者。对于这一点，约翰·科特也有自己的看法，“真正的紧迫感是一系列的情感涌动，一种发自内心的感觉，认为我们必须在每天起床的时候就下定决心以实际行动应对危险和机会，并取得进步——不管进步多么微小，都要马上付之于行动。”

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在危机中，员工往往会出现不稳定心态和情绪，管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，对于企业顺利渡过危机是至关重要的。