如何承担风险？探析哈佛管理之道

风险管理

——风险管理好，利润自然来

冒险让你脱颖而出

敢于冒险方能在竞争惨烈的商业社会脱颖而出。

哈佛商学院的管理教材中引用过这么一则寓言：有人问一个农夫他是不是种了麦子。农夫回答：“没有，我担心天不下雨。”

那个人又问：“那你种棉花了吗？”农夫说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”

于是，那个人又问：“那你种了什么？”农夫说：“什么也没有种。我要确保安全。”

一个不愿冒任何风险的人，注定会一事无成，就像上面寓言中的农夫一样，到头来一无所有。他们回避困难的同时也失去了收获的季节。

管理具有很大的偶然性，需要大胆和冒险，如果在商机出现时不敢大胆行动，可能就丧失了赢得成功的契机。

当今的商战，变化莫测，风险无处不在。管理者如果不敢冒险，就只能接受失败的命运；员工如果胆小怕事，也不可能获得成功。

对一个真正优秀的管理者来说，冒险精神是必不可少的，优秀的管理者一定要有冒险精神，一马平川的发展可能会比较顺利，但绝不会有所作为，只有敢于冒险才能脱颖而出。

比尔·盖茨说：“所谓机会，就是去尝试新的、没做过的事。可惜在微软神话下，许多人要做的，仅仅是去重复微软的一切。这些不敢创新、不敢冒险的人，要不了多久就会丧失竞争力，又哪来成功的机会呢？”

微软只青睐具有冒险精神的管理者，他们宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的管理者，也不愿意聘用一个处处谨慎却毫无建树的管理者。在微软，大家的共识是：最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。

敢于冒险，不仅是成功管理者的特征，也是管理者应该具有的基本素质，只有敢于冒险，才有成功的可能。比如，假如你想在股市中发财，可你连股市都不敢进，你当然不会有赚钱的机会；你敢进了，你就有了50%的机会，另外50%是失败的机会。

吉姆·伯克晋升为约翰森公司新产品部主任后的第一件事，就是开发研制一种儿童所使用的胸部按摩器。然而，这种新产品的试制失败了，伯克心想这下可要被老板炒鱿鱼了。

伯克被召去见公司的总裁，然而，他受到了意想不到的接待。

“你就是那位让我们公司赔了大钱的人吗？”罗伯特·伍德·约翰森总裁问道，“好，我要向你表示祝贺。你能犯错误，说明你勇于冒险。我们公司就需要你这种有冒险精神的人，这样公司才有发展的机会。”

数年之后，伯克本人成了约翰森公司的总经理，他仍然牢记着前总裁的这句话。

出身哈佛商学院的一位大企业家说得好：“冒险精神具备与否，实际上是一个领导者思考能力和人格魅力的表现。”作为一个管理者，只有你把冒险精神投入到工作中去，你的团队和企业才有可能创造奇迹。

人生没有万无一失的成功之路。在追求成功的道路上，总会有那些不可预料的险滩沼泽，无处不在的风险随时都会出现在每个人的面前。

在今天开放的全球化世界中，随机性和偶然性更大，往往变幻莫测，难以捉摸。在如此不确定的环境里，冒险精神就成了管理者最宝贵的资源。

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真正敢于冒险的管理者也并不是喜欢鲁莽行事，单纯为了冒险而冒险的投机者，在决定做某件事情前，他们一定会挖掘足够的信息，然后才能够准确预测出“有所作为的风险”和“无所作为的风险”。这样的冒险才是最智慧的选择，才能使自己立于不败的境地。

每一位管理者都必须学会风险管理哈佛商学院有个MBA学生向他的导师请教什么是“风险管理职能”。导师思考了几分钟后告诉他，风险管理就是辨识无法预见（且通常是负面的）事件的影响，确定其中主要影响，并减轻影响的程度。换言之，风险管理是一种主动应急规划——或是为了彻底避开困境，或是为这些困境做好准备，以减轻任何不希望出现的后果。

这位学生的提问很容易让我们联想到这样一个问题，在一个组织中到底该由谁来负责管理风险。风险的类型有很多，而组织内正式的风险管理职能通常只负责处理最为关键的风险。比如说，银行的风险管理侧重于金融风险；医院侧重于患者和法律风险；制造企业可能关注产品或环境责任；公用事业单位的首要风险则是断供。

这些“重大”风险要么是业务运营所固有的，要么会威胁到业务的持续性，因此理应获得特别的关注和资源配置。但在日常运营中，管理者还会面临许多其他风险。

这些风险并不那么明显，获得的关注也就少些，但是，它们同样需要管理——如果你是一个管理者，这些风险就得你来管理。下面就是哈佛人总结的一些常遇到的风险：

（1）项目风险：从项目启动开始，就会出现许多风险因素，它们可能导致项目超过预算、延期或失败。作为项目领导，你需要不断思考可能危及项目的风险，注意如何避开这些风险或减轻风险对它们的影响。

（2）声誉风险：公司能够从品牌声誉和整体形象中获得巨大的价值，但声誉也很容易受损。全球闻名的高盛集团就曾遭遇过声誉损害。当时，公司一位管理者自大地维护了一些商业决策，但人们普遍认为这些决策有悖于高盛所宣称的关心客户的宗旨。同样，管理层对质量标准的敷衍态度，也曾严重损害了强生公司的产品声誉。作为管理者，你需要警惕自己的行为损害到公司的声誉。

（3）客户风险：无论是内部客户还是外部客户，都是企业生存的命脉。

如果他们不想要你的产品、服务或信息，那你就要面临停业了。因此，客户的成功与你关系重大，你需要留意他们面临的风险。这也就是说，你不仅仅要提供他们需要的产品或服务，还要主动寻找其他途径为客户增加价值。

毫无疑问，还有其他许多风险需要每个领导者去管理——人员配置或技能差距风险（如果我们失去一些关键人员会怎样？）；预算风险（如果预算减少，我们该如何完成工作？）；供应商风险（我如何解决关键原材料短缺问题？）等等。管理者经常忽略的一部分职责是，发现这些风险，并做到未雨绸缪。这些策略同样适用于无法预料的正面发展情况，如怎样应对订单骤增。

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管理者要学会承担风险，一种方法就是，在工作中提高风险管理意识。如果你提高了辨识和减少商业风险的能力，你就会更有信心处理好创新性和突破性工作所需的个人冒险。

在风险中捕获商机

对企业管理者来说，万无一失意味着止步不前，那才是最大的风险。

J. P. 摩根是哈佛商学院的师生们研究最多的商业人物之一，他的成功可以说是在风险中捕获机遇的典型。

J. P. 摩根出生于美国康乃狄格州哈特福的一个富商家庭。摩根家族1600年前后从英格兰迁往美洲大陆。最初，摩根的祖父约瑟夫·摩根开了一家小小的咖啡馆，积累了一定资金后，又开了一家大旅馆，既炒股票，又参与保险业。可以说，约瑟夫·摩根是靠胆识发家的。一次，纽约发生大火，损失惨重。保险投资者惊慌失措，纷纷要求放弃自己的股份以求不再负担火灾保险费。约瑟夫横下心买下了全部股份，然后，他把投保手续费大大提高。他还清了纽约大火赔偿金，信誉倍增，尽管他增加了投保手续费，投保者还是纷至沓来。这次火灾，反使约瑟夫净赚15万美金。就是这些钱，奠定了摩根家族的基业。摩根的父亲吉诺斯·S. 摩根则以开菜店起家，后来他与银行家皮鲍狄合伙，专门经营债券和股票生意。

生活在传统的商人家族，经受着特殊的家庭氛围与商业熏陶，摩根年轻时便敢想敢做，颇富商业冒险和投机精神。1857年，摩根从德国哥廷根大学毕业，进入邓肯商行工作。一次，他去古巴哈瓦那为商行采购鱼虾等海鲜归来，途经新奥尔良码头时，他下船在码头一带兜风，突然有一位陌生白人从后面拍了拍他的肩膀：“先生，想买咖啡吗？我可以出半价。”

“半价？什么咖啡？”摩根疑惑地盯着陌生人。

陌生人马上自我介绍说：“我是一艘巴西货船的船长，为一位美国商人运来一船咖啡，可是货到了，那位美国商人却已破产了。这船咖啡只好在此抛锚……先生！您如果买下，等于帮我一个大忙，我情愿半价出售。但有一条，必须现金交易。先生，我是看您像个生意人，才找您谈的。”

摩根跟着巴西船长一道看了看咖啡，成色还不错。一想到价钱如此便宜，摩根便毫不犹豫地决定以邓肯商行的名义买下这船咖啡。然后，他兴致勃勃地给邓肯发出电报，可邓肯的回电是：“不准擅用公司名义！立即撤销交易！”

摩根勃然大怒，不过他又觉得自己太冒险了，邓肯商行毕竟不是他摩根家的。自此摩根便产生了一种强烈的愿望，那就是开自己的公司，做自己想做的生意。

摩根无奈之下，只好求助于在伦敦的父亲。父亲回电同意他用自己伦敦公司的户头偿还挪用邓肯商行的欠款。摩根大为振奋，索性放手大干一番，在巴西船长的引荐之下，他又买下了其他船上的咖啡。

摩根初出茅庐，做下如此一桩大买卖，不能说不是冒险。但上帝偏偏对他情有独钟，就在他买下这批咖啡不久，巴西便出现了严寒天气，一下子使咖啡大为减产。这样，咖啡价格暴涨，摩根便顺风迎时地大赚了一笔。

从咖啡交易中，吉诺斯认识到自己的儿子是个人才，便出了大部分资金为儿子办起摩根商行，供他施展经商的才能。摩根商行设在华尔街纽约证券交易所对面的一幢建筑里，这个位置对摩根后来叱咤华尔街乃至左右世界风云起了不小的作用。

这时已经是1862年，美国的南北战争正打得不可开交。

林肯总统颁布了《第一号命令》，实行了全军总动员，并下令陆海军对南方展开全面进攻。

一天，克查姆——一位华尔街投资经纪人的儿子，摩根新结识的朋友，来与摩根闲聊。

“我父亲最近在华盛顿打听到，北军伤亡十分惨重！”克查姆神秘地告诉他的新朋友，“如果有人大量买进黄金，汇到伦敦去，肯定能大赚一笔。”

对商机极其敏感的摩根立即心动，提出与克查姆合伙做这笔生意。克查姆自然跃跃欲试，他把自己的计划告诉摩根：“我们先同皮鲍狄先生打个招呼，通过他的公司和你的商行共同付款的方式，购买四五百万美元的黄金——当然要秘密进行；然后，将买到的黄金一半汇到伦敦，交给皮鲍狄，剩下一半我们留着。一旦皮鲍狄黄金汇兑之事泄露出去，而政府军又战败时，黄金价格肯定会暴涨，到那时，我们就堂而皇之地抛售手中的黄金，肯定会大赚一笔！”

摩根迅速地盘算了这笔生意的风险性，爽快地答应了克查姆。一切按计划行事，正如他们所料，秘密收购黄金的事因汇兑大宗款项走漏了风声，社会上流传着大亨皮鲍狄购置大笔黄金的消息，“黄金非涨价不可”

的舆论四处流行。于是，很快形成了争购黄金的风潮。由于这么一抢购，金价飞涨，摩根一瞅火候已到，迅速抛售了手中所有的黄金，趁混乱之机又狠赚了一笔。

这时的摩根虽然年仅26岁，但他那闪烁着蓝色光芒的大眼睛，看去令人觉得深不可测；再搭上短粗的浓眉、胡须，会让人感觉到他是一个深思熟虑、老谋深算的人。

此后的一百多年间，摩根家族的后代都秉承了祖先的遗传，不断地冒险，不断地暴敛财富，终于打造了一个实力强大的摩根帝国。

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具有冒险精神几乎是一切成功商人的必备素质。经商本身就是一项冒险的事业，选择了这一行就不能前怕狼、后怕虎，该冒的险一定要敢冒。

谋而后动，冒险一定要认准方向

凡事都应谋定而后动，企业的风险管理也不例外，毫无目的的冒险，只能算是盲动。

1981年，闻名世界的服装大师皮尔·卡丹做出了一项惊人之举，各大报纸的视角又集中到新的一期卡丹传奇上：他以150万美元的价格买下了位于巴黎协和广场附近、皇家路上的马克西姆餐厅。当时的马克西姆已是经营惨淡、举步维艰，不仅濒临破产，而且前景十分暗淡。对手们终于以为卡丹也有了眼光走神的时候，不少人已经扬扬得意地预言将有一个悲惨结局的诞生。卡丹的决心不可动摇，他请来专家将餐厅装饰一新，恢复了19世纪田园史诗般的风格，以希腊神话中女神的形象设计四周的幕墙，一种优雅、安静、舒适的情调在餐厅中荡漾开来。精雕木饰线条自然流畅，古色古香之中却也浮现当代的韵味。不仅环境上了档次，服务也有了新的面貌。他特聘名师精心制作食品，提高招待人员的素质，提高饭店的服务质量，这样一来，“旧貌换新颜”的饭店很快便成为巴黎大名鼎鼎的餐厅，而几年的苦心经营之后，马克西姆餐厅的名气有如汉堡包那样风靡开来，其影响远远超出了巴黎，甚至法国，从而成为卡丹手中的另一张王牌。马克西姆这个名称也成为了巴黎餐饮业的金字招牌。

“成衣大众化”的思想被也卡丹运用在他新兴的餐饮产业中，创造性地被贯彻下去，而高档华丽的马克西姆就是这次冒险行动的第一件试验品：卡丹认为，如果像马克西姆这样的高档餐厅只继续做少数人的生意，而不在民众中寻找市场的话，能够生存下去的机会就很渺茫。但如果反其道而行之，改变这种作风，走大众化的路线，业务则会越做越宽，必然大有前途，马克西姆这样的金字招牌才会焕发出新的生机与活力。于是，他首先将巴黎的马克西姆餐厅，从只对少数人开放的高级餐厅，变为大众化、平民化的人人都乐意光顾的快餐店。这种全盘改变的冒险风格在不久的将来又一次被证明是聪明而富有远见的选择。

大规模的经济衰退很快在法国上演。失业人数的指标每一天都在创新，社会消费水平的下降和人均购买力的降低使那些坚持俱乐部式的高级餐厅业主们，不可避免地陷入了困境。每天只能在晚餐时间勉强经营，而早餐和午餐却生意清淡，门庭冷落。幸运的马克西姆则因“大众化”的选择保证了就餐人数，依旧生意兴隆，并且反而在危机中逐步壮大，将餐厅开出了法国，迎来了全球经营、遍及世界各大城市的意想不到的成功。(www.xing528.com)

从服装到餐饮，卡丹在他不熟悉的领域开始了新的征程，“无人敢为我偏为”再一次成就了卡丹新的梦想，然而，他的梦想还不仅仅于此，冒险的精神以另一种方式悄然继续。经典的饭店理论往往都强调“特色就是文化，风格就是生命”，而卡丹这一次的逆其道而行之却让我们明白另一个道理：冒险家的字典里，绝没有规则这样的字眼。当短视的人们仍迷失在规则的混沌中时，你跳了出来，利用规则，而不被规则所束缚，那么毫无疑问，你就将是胜利者。

时装业和饮食业的成功，使卡丹帝国的两大商业支柱从此鼎立了起来，皮尔·卡丹终于实现了自己的诺言：“执法兰西文明的两大牛角（时装、烹调），走向全世界！”

俗话说：战略上出现问题，战术越卓越就离成功越远。皮尔·卡丹在战略上选择正确了，冒险转型认对了路，因此他即使不懂餐饮，也能把这一行做好。

当一个公司经营出现困难时，一般分为内部原因和外部原因。

一件产品完成了它的历史使命，虽不情愿但又不得不退出历史舞台的时候，对于生产它的公司来说，只有无奈地选择减产或停产，这就是外因造成的。如果选择停产的话，公司要想继续生存下去，就必须转而生产别的畅销产品，但前方漆黑一片，贸然迈步就可能坠入深渊，这就存在一个冒险选择认对路的问题，在这一方面，卡丹的冒险为我们提供了一个成功的典型。

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任何一个公司的转型都是一场冒险，关键就是认对路，只要方向正确，即便一时打不开局面，市场最终还是你的。

风险管理的误区有哪些

在风险管理上投入更多并不意味着一定可以获得更多回报。

在发现澳大利亚的黑天鹅之前，17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的。但随着第一只黑天鹅的出现，这个不可动摇的信念崩溃了。黑天鹅的存在寓意着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。

人类总是过度相信经验，而不知道一只黑天鹅的出现就足以颠覆一切。

所以，“黑天鹅事件”常被用来指称那些发生概率低、影响力大，并且几乎无法预测的事件。在当今经济环境下，此类事件日趋增多。

针对这种现象，哈佛人认为，管理者要做的，不是试图去预测它们，而是设法增强自己对这类事件的抵抗能力。风险管理的目的就在于努力减少未知事物所带来的冲击。为此，哈佛人指出，管理者必须避开以下六大风险管理的误区。

误区一：通过预测极端事件来管理风险这是管理者所能犯的最为严重的错误，而更有效的做法是关注事件的后果，即评估极端事件可能造成的影响。同样，我们还应该评估，与竞争对手相比，重大的环境变化对企业的影响如何。与个人生活中购买各种保险规避风险一样，企业也必须未雨绸缪，通过购买保险来对冲可能的风险。

误区二：过往经验有助于风险管理风险管理者常常错误地把“事后诸葛亮”的结论当作防御风险的先见之明。事实上，研究显示，过去发生的事件与未来的可能冲击之间并不存在关联，如第一次世界大战、“911”恐怖袭击等重大事件均无前车之鉴。而且，考虑到社会风险随机性的存在，不可能有“典型失败”或“典型成功”之类的情况。要想预测重大而突发变化几乎是不可能的。

误区三：不愿倾听反面忠告

那些劝诫人们“不要如何如何”的忠告往往比建议人们“要如何如何”

的忠告更有力。心理学家把过失行为（即做了不应做之事）和疏失行为（即未做应做之事）区分开来。尽管从经济学角度来看，两者产生的影响是一样的——不亏钱就等于赚钱，但风险管理者却将它们区别对待。他们往往更重视如何赚取利润，而相对轻视如何避免亏损。事实上，企业应该把风险管理活动纳入到利润中心的考虑范畴，并将其视为利润创造活动。对于易受“黑天鹅事件”影响的企业，这一点尤为重要。

误区四：用标准差来衡量风险

金融行业就普遍喜欢运用标准差来衡量投资风险。其实该指标并不应该在风险管理中使用。该指标仅仅表示：在随机性较小的情况下，约三分之二的变动应该落在一定的范围之内（-1标准差和+1标准差之间），且超过7个标准差的变动几乎不可能发生。但是，在现实世界中，这一结论未必成立，因为实际变动幅度可能会超过10或20个标准差，有时甚至是30个标准差。风险管理者应避免使用与标准差相关的方法和指标，如回归模型、R平方和贝塔系数。

误区五：数学上的等效就等于心理上的等效如果两个数学等效公式以不同的方式呈现在人们脑中，往往会给人以不等效的错觉。研究显示，表达风险的方式会影响人们对风险的理解。仅描述最佳情境往往会增强大家的风险偏好。我们应该对风险的不同描述方式做到心中有数，确保自己不会被措辞和数字所蒙蔽。

误区六：实现高效率和股东价值最大化就必须杜绝冗余多数管理者都没有意识到，最优化理论反而使企业更容易遭受环境变化的影响。在企业里，冗余代表着效率低下，相反，我们被告知，利用财务杠杆才能提高效率。然而事实却并非如此，负债会令企业变得非常脆弱。另外，过度专业化也会阻碍企业的发展进程。

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最大的风险往往出在我们自己身上：我们常常会高估了自己的能力，低估了可能会犯的错误。企业若看不到自己的致命弱点，终将难逃衰败的命运。

小公司更要学会分析经营风险

每个公司都是在风险中经营的，尤其是小公司，风险造成的经济损失是极大的。

小公司虽然“船小好掉头”，但它由于“本小根基浅”，故只能“顺水”，不能“逆水”，不能左右风险的发生。从实际情况看，小公司消化吸收亏损的能力十分有限。所以，哈佛人认为，小公司的管理者更应了解在经营中可能遇到的风险，以求未雨绸缪，防患于未然。

一、创业风险

这类风险主要在管理者创业的初始时期容易发生。它的主要特征有三个：一是在公司的所有经营风险之中最早到来；二是它有相当的隐蔽性，管理者不易觉察或无暇顾及；三是它是小公司其他经营风险的根源。这类风险尤其值得管理者防范。

二、现金风险

现金是公司的血液，从日常经营活动看，只有提供足够的现金，公司才能正常运转。没有充足的现金，将给公司带来严重后果，影响公司的赢利能力和偿债能力，因而降低公司在市场竞争中的信用等级，最终使公司资金周转不灵，甚至资不抵债，走向破产。现金风险主要表现在：管理者只对公司的主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了指标掩盖下的问题；过分注意利润和销售的增长，而忽视手中掌握的现金；固定资产投资过多，使公司的变现能力降低，导致资金沉淀；公司规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划。

三、授权风险

许多成功的小公司，在达到一定的规模后，管理者发现由他一个人唱“独角戏”管理企业全部业务的局面难以为继，此时就需要将部分管理工作授权其他人承担而由自己抓主要工作。一般认为，生产过程比较简单的公司，职工人数达25人以上便会产生这种需要。如果生产工艺和销售职能较为复杂，即使职工人数达不到25人，仅靠总经理个人也难以有效地经营公司。

授权风险的主要表现有：人员选择的不确定性；不能授权别人分担沉重的责任和繁杂的决策事务；存在心理障碍，授权者认为“只有我才能干好”，缺乏选拔和指导别人的能力；对下级缺乏信任感；业务发展，责任增加，但各部门经理用于经营管理企业的时间并没有增加。

四、领导风险

当小公司发展到有职工150~250人的水平时，管理者会面临领导风险。处于扩张趋势的公司一到这个阶段，管理者就需要一套新的管理体制和技巧。

管理者应该放弃过去曾经为自己带来成功的老经验、老办法，重新学习现代管理知识。领导风险的主要表现有：仅管理者或几个合伙人无法承担逐渐变大的公司的管理责任；不愿授权别人分工负责并建立一个管理班子；不采用有效的领导和管理方式，一切靠自己的老办法；对具有领导才能的专门管理人才不能坚定不移地启用。

五、筹资风险

当公司经营达到一定阶段，原股东已无力继续提供所需资金。尤其是发展迅速的增长型企业，往往会面临资金不足的筹资风险，管理者便会从各种渠道筹措资金，例如，发起人增股；向公众招股或寻求无担保贷款；请金融机构认股或给予定期贷款；从租赁公司租赁设备等。问题在于每种获得资金的途径都是各有利弊，如果管理者不善于扬长避短、为我所用，便会陷入困境。

六、成就风险

有些小公司的管理者在度过了一段好时光后开始自满，过分自信，急于求成，企图来个“大跃进”，但没有做好跃进的准备。或者放弃了过去获得成绩的踏实作风，把精力和时间放在投机或其他事务上。许多事实证明，这些发展前景充满希望的公司经营者被胜利冲昏了头脑，骄傲自满，结果被成就风险所压垮。成就风险的主要表现有：满足于眼前成就，开始注重个人享受，对市场占有率和利润的下降不以为然；不注意新的竞争形势、技术变革、原材料替代、新产品和消费者爱好的变化。

七、持续经营风险

随着时间的延续，公司的原管理者会逐渐衰老，年龄的增大、事务的繁忙，会使其越来越无法像当初那样胜任自己的工作。而当创办人或总经理死亡、长期生病或丧失工作能力时，持续经营风险就会降临。持续经营风险主要表现在：在风险降临时没有准备好由谁来接替管理责任；二把手在企业里没有占有重要的股份；没有授权，缺少规划，过分自信。

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管理者进行经营活动时，经营风险是必须考察和分析的问题。管理者对一切可能影响投资收益的“风吹草动”都要给予密切关注。

敢于冒险，但过度投机心理要不得风险管理不等于投机，更不是赌博。

全世界每年都有无数的企业倒闭，哈佛商学院相关工作者研究其中原因，发现除了客观方面的因素外，还有很重要的一条就是，很多管理者在做决策时，对未来的市场趋势无法正确预测，只得赌一把，其结果可想而知，亏者多数，赢者少得可怜。而即使能侥幸赚一把，在后来也难以逃脱失败的厄运。

关于投机赌博心理，曾经在这方面吃过大亏的沈阳飞龙集团总裁姜伟的一席话可以说是最具代表性：“凡是明白的事，自然会义无反顾地去做，问题是许多时候对市场前景的感觉朦朦胧胧，而市场竞争又不进则退，所以只有去赌。很多民营公司很少犯方向性错误，搭错车，往往是赌错了机会，从另一个角度说，民营公司的发迹大多是抓住一两个好产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营总经理的一种思维定式，在决策时带有极强的赌博性，但一两个产品赌赢了，并不意味所有的产品都可以如法炮制，由于民营公司没有政府背景，所以也不敢轻易地押宝于国家的宏观形势，大多只是在市场上判断一些变化，寻找机会下注。”

具有投机心态的中小公司，尤其在新崛起的私营公司中占相当的比例。

如果说，在公司创立时，多多少少都有“赌一把”的心态，那么，当公司进入正常经营后，如果还持之以投机心态，则会为害不浅。

一般而言，公司的投机行为主要有以下一些特征。

投机特征一：钻空子。在规范的市场经济社会，所谓钻空子，主要是钻价格的空子，通过价差发财。

投机特征二：赌一把。在投机活动中，输和赢的概率几乎是对等的，赢了算自己走运，亏了自认倒霉。

投机特征三：所赚的钱不是来自于财富的创造，而是来自于财富的分配，是通过掏别人的口袋赚钱。

投机特征四：不是通过艰苦细致的工作，勤劳致富，而是通过抓住有利机会一夜暴富。

投机最明显的特征是跟着潮流走，什么赚钱干什么，买空卖空，靠对信息的掌握和市场的洞察来沟通买方和卖方，从中获利。

当然，市场经济需要适当地投机，它的独特作用在很多时候还无法替代，投机增加了经济运作的活力，加速了微观经济的活力。

但是，任何投机都应该是建立在务本的基础之上的。那些只顾眼前利益，不管长远损失；只顾自己赚钱，不管别人受害；只顾公司利益，不顾社会利益的恶性投机行为不仅会危害社会，还会把自己带入绝境。

恶性投机的表现很多，一方面指明里的违法行为，如制造伪劣，坑害用户；囤积居奇，加速短缺；盲目开发，破坏资源，污染环境……另一方面是指钻政策和法律的空子，以不道德的手段巧取豪夺的商业行为。

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投机的确造就了一些赢家，正是这些赢家不费吹灰之力的一夜暴富，给许多公司产生了极强的示范效应。但我们应该看到：在投机活动中，赢家毕竟是少数，输家毕竟是多数。少数赢家的暴富正是以众多输家暴亏为条件的。即使这些少数赢家，也不是常胜将军，而是各领风骚三五年。