哈佛管理课：决策是管理的心脏

决策管理

——输赢只在一念间

决策是企业的命脉所在

管理就是决策。

哈佛著名决策大师赫伯·西蒙说过这样一段名言：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”

的确，决策是企业的命脉所在，在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。

1992年，日本著名企业家盛田昭夫因中风而退出了索尼的经营决策与管理事务。而导致这个结果的原因，据说是因为他留给索尼的一笔被业界和媒体认为是荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。哥伦比亚的股价为每股12美元，而索尼的出价却是每股27美元，很多人包括很有影响力的经济学家与管理学家都认为盛田昭夫肯定是疯了，并断定盛田昭夫的一意孤行，必将把索尼带向万劫不复的深渊。确实，以后发生的事也验证了专家们的预言，到1994年9月30日，哥伦比亚公司累计亏损31亿元，创下了日本公司公布的亏损之最，索尼公司也因此危在旦夕。

沧海横流方显英雄本色。进入21世纪之后，人们越来越发现，盛田昭夫巨大的“决策失误”，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。当很多人死抱着损益表在斤斤计较眼前经济利益的时候，几乎没有多少人能够理解盛田的良苦用心。他以管理者特有的眼光，洞见了21世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐，并以灵敏的商业直觉，深刻地觉察到了好莱坞的知识产权对索尼发展的巨大战略意义。

盛田昭夫以他的大管理者的魄力为未来索尼构建了以家庭视听娱乐为中心的从内容、渠道、网络到终端的产业链条和商业体系，回答了50年之后索尼靠什么吃饭、凭什么竞争的问题。

所谓魄力，就是管理者决策的胆略和果断力，就是一针见血地切中问题的要害，相信自己，力排众议，做出大胆和及时的决定的能力。就是在不确定的复杂局面中，敢于冒险并承担巨大的压力和责任，同时还包括承认决策失败和错误的勇气。

那么，管理者如何才能有效地做出正确决策呢？管理大师德鲁克为此提供了六大步骤，以此为辅助，管理者就有极大的把握做出有效的决策。这六大步骤依次为：

第一步，对问题进行分类

管理者一般会遇到四类问题。第一类是普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如初次并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理，需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成意外事件。

第二步，对问题进行定义

这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。

第三步，明确问题的限定条件

也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外可能，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

第四步，判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

第五步，在制定决策时将实施行动考虑在内决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任能够明确地落实到具体的个人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。

如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。

第六步，对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，决策者若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。

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战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，这就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡然后做出决策正是战略家的任务，这是一种不可由他人代替的任务。

果断决策要克服的障碍有哪些

决策要强调有效性，就必须注重科学性；要讲究决策的科学性，就必须克服决策的各种障碍。

“一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。”这是出自哈佛商学院的著名管理者沃尔森的一句名言。

有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销公司总经理认为要想把公司产品很快推广开来，占有市场，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他们说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，公司总经理就撤换了这位营销公司总经理，换上了一位敢于大胆决策、懂得管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到1年，就给公司创造了8000万元的价值。

实际上，决策是企业领导人责任心和胆量的表现，假如对公司没有责任感，任何决策都会可有可无，碰运气可能会使一次决策成功，但不能次次成功，更多的可能是大祸临头。

做决策除了要准备充分之外，还要该果断的时候就果断，千万别犹豫不决，要讲时效，不能拖延，即该拍板就拍板，万万不可磨蹭。

果断决策不但需要魄力和勇气，还需要高超的技巧。没有技巧的决策无法得到下属完全的信服，更不能得到真正的贯彻执行。身为公司管理者要想做到果断决策，必须克服下面五大障碍：一、要求永远正确

当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，那就是愚蠢的表现了。

二、混淆客观事实和主观意见

你的决策是建立在坚实的事实基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。

三、不了解足够的情况就匆匆地做出决定缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实。但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。为图省事而不去收集可供参考的各种事实，那就会犯下不可原谅的错误。

四、害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布其决定的主要原因是害怕别人批评，这就是说他们需要别人认为他们好、不能认为他们不好。

五、害怕承担责任

对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是道坚硬的壁墙，会使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。

多数的心理学家认为这是人们走向成功的最大障碍。

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有些管理者总以为，决策是好是坏，是一件说不清的事情，关键还要看运气如何；假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一些利益；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。其实，这是非常荒谬的看法，是一种宿命论。公司决策是由人来制定和执行的，而不是由上帝赐予的。

正确的决策来自集体的智慧

面临复杂的局面时，只有靠集体的智慧和经验，才能正确地掌握情况，从而做出决策并解决问题。

哈佛大学商学院终身教授乔治·戴维森说过这样一句名言：“正确决策来自众人的智慧。”法国威望迪集团董事长玛丽·莫西尔也认为：战略的真正实施，要以决策来保证，而正确的决策要靠集体的群策群力。

一般来说，决策分为两个阶段：

第一阶段是决定把时间用在哪些地方。这是最重要的决策。在做出这类决策时，主要考虑以下四个方面：授权范围、难易程度、数据和期限。

授权是必要的，但更重要的是要看它是否给予下属提高业务水平的机会，能否给他指导以拓宽他的视野，能否让那些将要实施决策的人参与到决策工作中以产生更高的效率。

决策的难易程度也影响授权。这项决策的长期后果是什么？能否逆转？

多少要依靠经验、直觉和其他无形的知识？如果确实要依靠这些无形知识，就不应该授权给下属。然后还要看一看数据，有没有一个明确的数据模型来帮助决策。如果有这样一个模型，决策的困难程度不高，决策的后果也并非不可逆转，就应考虑把决策授权给下属。最后，看一看期限，考虑一下延迟可能造成的损失。

在完成第一个阶段后，管理者就应该知道能否授权给下属来进行决策。

如果不能授权，就必须由管理者自己亲自解决决策问题了。这就是第二阶段。这个阶段分为六个步骤：

（1）寻找类比。其他遇到过类似问题的公司和行业提供了最好的借鉴。

经济学规律、生产规律、财务规律和人的行为方面的规律，并不会随公司和行业的不同而改变。通过研究其他公司可以得到大量的借鉴经验，使管理者能做出更好的决策。

（2）让数据和观念形象化。有些管理者常常轻易地做出某一种假设。这样容易忽略其他可能的结果。管理者要更多地掌握原始数据。视觉能够帮助思考。所以管理者要看图画、图表而不是表格和名单。

（3）建立可供选择的各种假设。在设计的可能的战略或进行的假设时，经常用条件句：“如果X是对的，我们就应该做Y。如果A成立，我们应该按B来行动。”这样的分析能帮助管理者理清决策的思路，也使得下属更容易理解。

（4）发挥潜意识。潜意识具有很大的力量。只要有足够的时间和自由进行深入的思考，它就能把印象、类比的可能性都理清。在这个步骤，管理者能够发挥在决策方面的经验和本能。

（5）做出分析，权衡利弊。在这个步骤，管理者要处理数据，进行比较，分析风险指数和发生的概率。特别重要的一点是要做最坏的打算，衡量一下自己能否承受最坏的后果。

（6）根据实际情况进行调整。最后检查一下实际情况，发现一些显而易见的问题：如果一件事看起来太好了，不大像是真的，结果可能的确不是真的。或者，如果真的是一件好事，那为什么别人不去做呢？天下没有免费的午餐。如果你认为你发现了的事，而别的聪明人都没有去做，那很有可能是因为他们发现了你没有发现的问题。

玛丽·莫西尔说：在实际工作中，决策最重要的方面是执行的质量。(www.xing528.com)

他还说，喇叭式的决策原则可以避免“盲点”的出现。喇叭式的决策原则又称为DATPA原则，即：收集资料D→分析信息A→思考对策T→提出计划P→付诸行动A。这种决策原则能打开经理人的思路，洞察到决策的具体过程，减少“盲点”的出现。

以下是集体思考的一些建议：

（1）更多参与：让人人参与并不是从相邻的隔间或办公室里那个人开始的，它就从你开始。告诉你的上司，你愿意帮助他达到他的目标，问问他你能做些什么。

（2）保证让每个人都觉得可以自由表达意见：为了吸纳每一个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。

（3）建议召开一个非正式的集思广益会议：有些人害怕正式会议。建议大家一起“吃一顿自带饭菜的午餐”，告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想。

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成功的管理者是人而非神，即使修炼得再好，也会有盲点存在。所以成功管理者必须采取“众智思考，独立行动”的模式进行决策。

做决策要学会优选法

做决策，需要果断，但同时也一定要谨慎。管理者应当善于比较各种决策方案，从中找到一个比较理想的决策方案，否则就会担当很大的风险。

任何决策，都不可能是绝对圆满的，总有利有弊，关键要做到两利取其重，两弊取其轻，这叫决策的优选法，也是管理者在做决策时必须注意的法则。记住哈佛人的这句忠告：绝不能在没有选择的情况下，做出重大决策。

决策是管理者确定目标和达到目标途径的选择过程，而目标和达到目标的途径就是决策方案。在决策过程中，常常存在多种决策方案而并不是只有一种方案存在。决策的制定过程，也就是决策方案的选择过程。

一般地讲，任何一项决策方案，都不能使人们达到百分之百的满意。满意是相对的，不满意是绝对的。满意中有不满意的方面，不满意中也有满意的方面，绝对的满意是不存在的。就一项决策而言，如能达到相对满意——利大于弊就算可以了。这是因为，从客观上讲，决策因素众多，而且相互联系相互制约，并且经常发生这样或那样的变化；从主观上讲，受决策者自身能力限制，对决策因素及其相互联系的认识不可能是全面的、彻底的，总会有一些联系及其运动规律没有被认识。这就决定了完全反映客观实际的决策方案是不存在的。另外，各种决策方案本身也都是有利有弊，利弊共存的。

既有有利的一面，也有不利的一面；既有得，又有失。完全是利或完全是弊，完全是得或完全是失的方案都是没有的。

没有百分之百满意的决策方案，并不意味着我们可以选择那些不满意的决策方案。各种方案虽都各有利弊，但利弊大小却是不同的，有些方案利大弊小，有些方案弊大利小，有些方案利大弊也大，有些方案弊小利也小。这就需要决策者要善于运用综合分析方法，对各种方案进行综合分析、评价和比较，看一看哪种方案利最大，哪种方案弊最小，坚持“两利取其重，两弊取其轻”的原则，筛选出比较满意的决策方案。

在实践中，一些管理者在选择决策方案时，常常容易犯两种极端性错误：一是片面认为决策方案应是最佳方案，不是最佳方案就不能选择。当然，最佳决策方案是最理想方案，能选择这样的方案最好。但是，受主观和客观条件的制约，在一定时期一定条件下，选择出最佳方案总是困难的，甚至是不可能的。公司决策的及时性要求使管理者来不及在决策方案选择上兜圈子。那样的话，不仅选择不到最佳方案，甚至连比较满意的决策方案都可能失去。二是片面认为，既然难以选择出最佳方案来，那么，随意选择一个决策方案就算了，从而降低决策方案的科学性标准。这样，使得一些公司决策成本大大提高，而使决策效益降低，甚至导致决策失误。

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在决策时，管理者既要看到没有百分之百满意的决策，又不能随意降低决策的科学标准。要善于对多种决策方案进行综合分析，比较评价，按照择优原则，选择出比较满意的决策方案来。

令出如山，将决策贯彻到底

决策如果得不到贯彻实行，那就等于是一张废纸。

上面这句话是哈佛管理学家赫伯特·西蒙的名言。如果员工能够依照管理者的意愿顺利完成所承担的任务，就没有问题。但是在现实管理中，并非一切都如此顺利。几乎所有管理者都遇到过因遇到阻碍而无法完成工作目标的经历。

无法达到预期的营业额、经费超出预算、拿不到预约的原料、无法在约定期限内交货、无法回收成本，诸如此类的情况，相信管理者经常碰到。或许你也可能听过下属的埋怨：“这很难办呀！”“请再多宽限几天。”“我已经尽力了。”这时，管理者应该如何处理呢？

基本的原则是，你不可轻易地向下属妥协。虽然达到目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后任务的内容就会变得含糊不清。

即使对下属有些过意不去，你仍须坚定地重复你的命令。你需要大声地激励对方：“不要净说些丧气的话，努力去做看看！”做一个可以对下属说出不讲理的话的上司，这是高明的管理者必须掌握的言谈技巧。

公司里的工作包罗万象，并且各具特色，我们无法一概而论，但现今的上班族似乎缺乏工作时的最后冲刺力。

每个人都有能力把工作做好，公司里也有很多有能力的优秀员工，而且很多业务都已电脑化，所以大部分的任务皆能达到一定的成果。但也有许多任务，只因一点小差错便产生了天壤之别。或许你经常后悔，如果当时再多叮咛下属几句的话，他就能够和对方签约了；或者你再唠叨一点，下属就能与想见的客户见面了。

下命令时，管理者必须大略预测一下未来的情势。遇到此种状况时要如此做，演变成那种情况时则需要那么做。在最后的阶段更需用心，详细地指示下属，如此就不容易出问题。

我们经常听到有人主张，下命令要简洁。若因此而产生错误，岂不是白忙了一场，故应该改为下命令要详尽，不要错过关键细节。

详细地说明命令的内容不会有任何坏处。虽然有人认为：“一旦全部委托下属，就不要横加干涉。”但若拘泥于此，也可能会失败。

你必须在适当的时机，对下属不厌其烦地叮咛、确认、监督、激励，有时甚至需要伸出援手。或许下属会觉得厌烦，但你无须太在意。

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管理者做决策另外需要注意的一点是，决策必须把为社会做贡献当作宗旨之一，简单地说，就是要注意对社会有所贡献。

警惕决策时的陷阱

管理者之所以做出错误的决策，通常是因为自己没有跨越决策的陷阱。

上面这句话是哈佛商学院的卡尔·安德森教授在分析一家著名企业的决策失误时总结的管理名言。

反思一下你过去所做的一个决策，那个让你付出很大的代价或者使你相当痛苦的决策，然后考虑一些更小的决策。在回忆时，你会意识到一个不同的选择会节省你的时间并避免事态的恶化。

如果你发现理智同自己开了个玩笑，该怎么办？你本会将一件事情考虑得更周到从而做出一个更明智的选择吗？当试图了解自己需要做什么时，你或许会信赖自己的“内在本能”，但是你总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。

根据哈佛管理专家霍华德的意见，如果人们没有预见到这些陷阱，他们注定就会失败。

那么，具体地说，管理者在做决策时应该警惕哪些陷阱呢？

一、维持现状的陷阱

大多数人天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的稳健决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸和杂志使用的是它们印刷版本的格式。

在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化。

那么，你能做什么？当你准备做决策的时候，应首先认清你的目标，然后比较一下是需要改变还是维持现状，哪一样更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。

如果你要改变现状，那就不要过分夸大你自己和别人已经做出的努力以及已付出的成本或担心一些情感上的反应。

随着时间的推移，维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时，要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。

二、维护历史的陷阱

在一个选择或一个方向上考虑越多，要改变这个方向或作出不同的选择就越困难。特别是你已经投入时间、金钱或其他资源，或者你担心你个人的名誉可能会因为做出决策而受损，于是，选择起来就更困难。

假设你花费了大量的时间，付出了巨大的努力，针对一个新的空隙市场投放产品。由于你已经使用了资源，并在此市场上取得成功，那么，即便该市场后来清楚地表明你的产品没有前途，你也难以做出撤出市场的决定。

当你考虑是否改变方向时，要有意识地把过去的行动，包括感情、金钱或其他资源的投资，都放在一边。寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见。检查一下，为什么承认过去的错误使你感到痛苦。如果问题出在你受伤的自尊心上，那就必须马上开始改变方向。

三、确认证据的陷阱

此类陷阱是一种偏见，它导引你去寻找那些支持你现有观点的证据，而避免那些对它不利的信息。这一偏见，不仅影响你从哪里搜集信息来加强目前的立场或观点，而且会影响你如何解释所得到的证据，使你更重视支持你观点的证据，而忽视那些反对意见。

为了克服这一陷阱，需要不断地进行核对，看看你是否按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不假思索就接受支持性证据的倾向。让一些你尊敬的人扮演不断提出反对意见的角色，或者自己提出反面意见，挑战现有观点。

要诚实地对待你的动机。你搜集信息的真正目的，是不是为了帮助自己做出明智的选择，或者只是在寻找一些证据来证明那些你想做的事情是正确的。在寻求别人的建议时，不要问诱导性的问题，因为这样会使你的决策有明显的倾向性。确保你想征求意见的人，不受你观点的片面影响，同时能够向你提供真正独立的见解和意见。

四、过分谨慎的陷阱

在预测的时候，人们常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使其“恰好处于安全线上”。一个极端的例子是“最坏情况下的事态分析法”，这个方法曾普遍用于武器系统的设计，现在仍然在某些工程和控制的场合中运用。工程师使用这种方法，针对可能的最恶劣的环境条件设计武器，即使这些条件出现的概率事实上非常微小，他们也是基于此设计。

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决策中的陷阱，有许多并不是单独发挥作用的，而是彼此有关系，从而扩大了破坏的威力。所以，当你做一个快速的决策时，想一想，你是否正在依赖自己的内在本能，是否会因此而掉入一个决策陷阱中。