管理团队：哈佛人的理解

团队管理

——小成功靠个人，大成功靠团队团队精神是团队管理最重要的部分团队精神是团队管理的灵魂，是成功团队所不可或缺的特质。

团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。团队精神包括团队的凝聚力、合作意识以及高昂的团队士气。具有明确的团队目标与理念是团队精神的基础，也是解决团队利益冲突的保证，其中最为重要的是团队间成员的合作。团队合作的精髓就在于“合作”二字，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有跟目标相关的知识技能及与别人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功。

哈佛商学院管理专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织并形成团体协作力量的问题，没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应。”要营建一支有效的团队，培养协作精神，是人力资源管理中的重要内容，它一方面取决于组织者，一方面取决于劳动者个体。

作为团队的领导，首先要营造一种气氛，必须在员工中间找到“心有灵犀一点通”的感觉。其次，消除不必要的工作界限，培养员工整体配合的协作精神，要在团队中制定一些条规，使大家形成一种“分工不分家”、“互相支持和努力”的习惯。再次，不能忽视团队中的任何人，要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，还要用心去破除个人主义、夜郎自大的傲慢心理，将成功集中在成员的同心协力的行动和同甘苦、共荣辱的感受上，树立团队集体主义观念。最后，要让每一位成员都学会包容、欣赏、尊重其他成员的个别性差异，使全体员工产生凝聚力，树立共同目标，共创未来。

人是社会的人，人有合群和融入集体的需要。当你融入一个团体，你就是这个团体的一分子，你的言行代表了团体，影响着整个团体。如果一位员工缺少团结协作的精神，即使能在短时间内带来效益，也不可能带来长远利益；如果一位团队成员不能诚实、公正地做一项工作，那么团队就会受到污染，企业就会受到损害。只有为团队利益工作，推广团队声誉，作为个人角色工作的人才会受到礼遇。因为企业希望每一个个体能以优秀的协作精神和良好的道德形象来升值公司企业的无形资产。

有了这样的团队协作精神，有了配合默契的有凝聚力的优秀团队，企业就犹如猛虎添翼，所向披靡。

那么，具体来讲，作为团队管理者，应该如何提升团队精神呢？

第一，打造共同的利益。比如，制定一个团队奖，团队能否获得它，有赖于全体成员的共同努力。

第二，不再进行个人评估，不再渲染个人英难主义色彩。在任何一个出色的团队，其成员都必然是业务熟练且技能过人的，他们都希望组织能认可且表彰其个人贡献。但如果要打造团队精神，就要放弃对个人评估的侧重，转而侧重团队评估，当然，也可以借团队受表彰的机会和大环境，对个人顺带进行一定的表扬。

第三，制定团队目标。不再为每个团队成员单独制定工作目标，而是为整个团队制定若干大目标，要求所有成员全力以赴。

第四，取消团队主管与团队成员之间一对一的会谈。这样团队主管就可以把时间和精力放在优化团队结构，提升团队能力，争取更大效益上。

第五，引入竞争意识。只有在对手的映衬下，成绩才会显得更辉煌，当然首先你得强过对方。所以，这里建议在管理者各个团队之间展开业务成绩大评比，在内部网上公开各队当前的进展，以刺激团队成员更加努力。

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一个好的企业，首先应是一个团队。一个团队要有鲜明的团队精神，一种积极向上、朝气蓬勃、洋溢着时代气息的团队精神，这对于团队管理是十分重要的。

如何借助团队管理团队

管理者一对一地去管理每位团队成员，这样的团队管理是最不容易产生效果的。

“管好团队”听上去很清晰明确。但很多团队管理人谈起带队伍的问题时，却认为并非那么简单，甚至在有些管理者看来，“管理团队”与他们心目中的“当老板”完全是两回事。

要理解“管理团队”，哈佛人认为最容易的解释就是“借助”一词，意思是应该结合团队的整体互动状态去管理每位员工而不是对他们进行一对一式的管理。很多管理者会忽略这个意思，他们也赞同团队合作的好处，但坚持一对一地去管理每位团队成员。这样的话，他们基本上可以确保自己所带领的小组永远不会是一支真正的团队。一队人不一定是一个团队。实际上，多数情况下都不是。所以，哈佛人认为，管理者应该首先弄清楚什么是团队：团队是指一起从事某项工作，有共同的团队使命，愿意为实现使命而努力完成既定任务目标的一群人。

团队不同于单纯的工作小组，它比后者的工作效率更高、创新力更强。

团队的工作成效要好过工作小组成员之间简单的合作与协调。这种优秀业绩反映出“团队效应”，即团队成员在有归属感时会表现更佳。产生这种效果的根本原因在于团队成员对大家共同的工作都有共同的承诺。这种承诺在团队成员之间产生社会和情感方面的密切联系，使他们开始相信“我们”将会荣辱与共，团队失败，将没有赢家。在每一个团队中，“我们”高于“小我”。除非你曾亲历团队合作，否则很难理解因想到“我们”齐心合力能做到的事情而产生的那份喜悦。

团队成员之间强大的向心力，一般来源于两方面：一是共同的使命感。每一支高效团队都相信自己有一个引人入胜的存在理由，相信世界会因自己的工作而变得更加美好。团队使命不是它的任务或工作，而是它能给社会带来的好处。这就如同“我们为医院擦地板”和“我们防止致命性传染病的传播”之间的不同。团队使命把人们凝聚在一起，让大家感到作为团队成员的自己要强过个体的自己。

二是基于这一使命的具体任务目标。生命之花需要分解为具体的任务目标才能一直灿烂，否则很快就会枯萎。为保持使命感，实现使命，每个团队都要努力实现特定的、现实的任务目标。

简单来说，使命和任务目标是保持团队团结的强力胶。没有具体目标的使命如同空中楼阁，没有使命的目标就像行尸走肉。尽管有使命和目标很重要，但好的团队光有这两点还不够。它还需要清晰度，尤其是，团队成员要清晰地了解以下内容：

（1）团队成员间的职责分工——工作上没有全能冠军。

（2）重要的工作流程——团队工作方式，比如如何做出决策。

（3）定义团队成员希望彼此如何表现的价值观、规范和标准——比如发生冲突时是否可以说出来，如何表达。

（4）衡量工作进展的意见反馈和绩效指标。

当以上条件全部具备、小组变成了团队后，员工出成绩就不是因为管理者的要求而是因为团队成员共同的期待。团队成员都会努力工作，想要为别人提供支撑而不是给大家拖后腿。实际上，团队一旦实现了自行管理，那么如果有一个成员掉队，其他成员会发出提醒。这样一来，团队的业绩表现是通过成员间的社会与精神联结而不是管理者的期望来指引。实现这种自发管理时，管理者就是在通过团队管理团队，即利用团队成员之间的社会联结来管理每个成员的行为。

显而易见，这样管理团队更有效，因为团队成员的使命感更强、工作更努力。当然，对那些想要自己“说了算”、相信自己的直接影响能够带领队伍走向胜利的管理者而言，这种方式显然不太舒服。他们尤其不喜欢建立队伍还要用这种迂回方式，就像打台球不直接进袋而是先打到桌边再反弹入袋。这些老板没有意识到，他们所钟意的直接方式很可能会阻碍自己的队伍发展成真正的团队。建立真正的团队不是渐进式的，而是水到渠成的事情，条件一具备，团队即告诞生。

所以说，作为带团队的管理者，不要用高压方式直接指挥，而应该围绕有利于形成团队的各种条件去提出建议、给与支持、给出定义、集中精力、主动谈论、提出期待、配置人员、带头讨论、评估绩效。在指导员工把时间和精力放在正确的事情和条件方面，管理者的权威也许会管用，但那离团队的概念还差得远。最终还是要在员工自愿投身于一项共同的使命之后，你的队伍才会自动变成一个团队。

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作为团队的带头人，你的任务就是让员工能够保持使命感、坚持为实现目标而努力工作。借助团队管理团队这样一种迂回战略可能会让你觉得不太舒服，但这就是团队的特色。

怎样的团队成员才算适应能力强

团队工作与僵化的个人性格格格不入，如果一个团队成员想与他人合作顺利，就必须进行相应的调整以适应环境。

哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特尔注意到，“事业有成的人善于变化，擅长于将自己和同伴调整到某个新方向，从而争取到更大的成功。”

他认为，适应力强的团队成员有以下一些特征：可塑性

坎特尔说：“任何事情，我都愿意尝试一下，只要能获得新的经验，我就不在乎短暂的痛苦和不愉快。我对未知的事物有浓厚的兴趣，要想从无知到了解，惟一的途径就是打破障碍，迅速地适应客观环境。”他认为， 适应力强的人总是不断地开拓新领域，他们有很强的可塑性。

情绪稳定

适应力强的人另一特征是情绪稳定。情绪不稳的人往往把什么事都看做是挑战或威胁。对新来的有能力的人，对职位或头衔的变动，对办事方法的改变，他们总是忧心忡忡、固执己见。情绪稳定的人对任何变动都能泰然处之，他们总是从好的方面看待新环境、新变化。

创造力

创造力是适应力强的又一特征。遇到困难，不是回避，而是寻找解决问题的办法。坎特尔曾说过这样一段话：“有人说，从一个人对于新事物的承受程度就可以看出他的年龄。这话不无道理。当有人提议试试新方法时，你可能看到一些人感到无所适从、抓耳挠腮，对于要改变工作方法感到很难接受：而另外一些人则反应平静，他们会说：‘让我们试试，即使我们讨厌它，我们也要试试。’这样的人可能就是真正有创造力的人。”

服务意识

对于团队的某些改变，与服务意识强的人相比，以自我为中心的人心理承受力要弱得多。坎特尔说过：“不为别人着想的人，同样也得不到别人的关心。”如果团队成员的目标是为团队服务，那么就要准备调整自己，争取主动，事业才能成功。

作为管理者，你可以向你的团队成员提出以下的问题，以此来检测其是否具有良好的团队适应力。

（1）如果你有了良好的适应力，你的表现会是怎样的呢？

（2）如果团队需要你做些改变，你是赞成呢，还是宁愿按“老办法”行事？

（3）如果有人比你更行，更胜任你现在的职位，你愿意换一个工作吗？

（4）如果一名主要团队成员出了问题，你愿意去顶替他吗？

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在如今这个快速发展变化的商业社会，团队成员如果不具有很强的适应力，那么，必然会拖慢整个团队的发展步伐。

与团队成员共享荣耀

如果你习惯了独享荣耀，那么总有一天你会独吞苦果！

哈佛人认为，正确对待荣誉的三种方法是：感谢、分享、谦卑。作为管理者，最应该做到的是分享，学会分享是一种获得团队成员真诚帮助的方法。

美国有家罗伯德家庭用品公司，八年来生产迅速发展，利润以每年18%～20%的速度增长。这是因为公司建立了利润分享制度，把每年所赚的利润，按规定的比率分配给每一个员工，这就是说，公司赚得越多，员工也就分得越多。员工明白了“水涨船高”的道理，人人奋勇，个个争先，积极生产自不待说，还随时随地地挑剔产品的缺点与毛病，主动加以改进。(www.xing528.com)

与此相反，有一位卡凡森先生，很有精力，他是一家出版社的编辑，并担任下属一个杂志的主编。平时在单位里上上下下关系都不错，而且他还很有才气，工作之余经常写点东西。有一次，他主编的杂志在一次评选中获了大奖，他感到十分荣耀，逢人便提自己的努力与成就，同事们当然也向他祝贺。但过了个把月，他却失去了往日的笑容。他发现单位同事，包括他的上司和属下，似乎都在有意无意地和他过不去，并回避着他。

过了一段时间，他才发现，他犯了“独享荣耀”的错误。就事论事，这份杂志之所以能得奖，主编的贡献当然很大，但这也离不了其他人的努力，他们当然也应分享这份荣誉。他们不会认为某个人才是惟一的功臣，总是认为自己“没有功劳也有苦劳”。自己“独享荣耀”，当然会引得别人不舒服，尤其是他的上司，更会因此而产生一种不安全感，害怕失去权力。

当你获得荣耀时，对他人要更加客气，荣耀越高，头要越低。另一方面，别老是提及你的荣耀，说得多了，就变成了一种自我吹嘘，既然你的荣耀大家早已经知道，那你何必总是提及呢？

当你获得荣耀时，应该做到以下几点：与人分享

别人或许不羡慕你得了多少利益，而是那种取得成绩的感觉，你应主动和口头上感谢他人的帮助与合作。你主动与人分享，这让旁人有受尊重的感觉，如果你的荣耀事实上是众人协力完成，那你更不应该忘记这一点。你可以采取多种方式与人分享，如请大家吃一顿。这样大家就不会说什么了。

感谢他人

要感谢同事的协助，不要认为都是自己的功劳。尤其要感谢上司，感谢他的提拔、指导、授权。如果实情也是如此，那么你本该如此感谢；如果同事的协助有限，上司也不值得恭维，你的感谢也有必要，虽然显得有点虚伪，但却可以使你避免成为他人的箭靶。很多人上台领奖时，他们首先要讲的话就是：“我很高兴！但我要感谢……”道理就是如此。这种“口惠而实不至”的感谢虽然缺乏“实质”意义，但听到的人心里都很愉快，也就不会妒忌你了。

为人谦卑

得了荣誉，当然要沾沾自喜，有些人往往还会得意忘形。这种心情是可以理解的，但旁人就遭殃了，他们要忍受你的气焰，却又不敢出声，因为你正在风头上。可是慢慢的，他们会在工作上有意无意地抵制你，让你碰钉子。因此有了荣耀时，要更加谦卑。不卑不亢不容易，但“卑”绝对胜过“亢”，就算“卑”得过分也没关系，别人看到你如此谦卑，当然不会找你麻烦，和你作对了。

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成功者往往不会独享荣耀，说穿了就是不要去威胁别人的生存空间，因为你的荣耀会让别人变得黯淡，产生一种不安全感。而当你获得荣誉时，你去感谢他人、与人分享、虚心谦卑，这正好让他人吃下了一颗定心丸，人性就是这么奇妙，没什么话好说。

掌控好团队管理的六个“力”

作为团队中的一员，任何人都不能满足于自己单打独斗所能取得的成就，管理者自身也不例外。

对于团队的英文“Te am” ， 有一个新的解释：T- t a r g e t ， 目标；E-educate，教育、培训；A-ability，能力；M-moral，士气。

从团队Team所衍生出来的这四个单词，其实就是团队管理中所必须注意到的方面，也是每一个团队领导和成员所必须意识到的六个“力”：一、驱动力

驱动力其实就是给团队一个目标，给团队中的每一个成员一个目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队凝聚力，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。有了这样一个目标，就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，驱动力可以使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。比如在互联网行业运作，你得告诉团队中的成员发展的目标什么，愿景是什么，融资后将会得到什么，上市后将会得到什么。

二、学习力

每一个优秀的团队成员背后，一定都有很强的学习力做为支撑。如果学习力每况愈下，那就很可能从一个“人才”变成团队乃至社会的一个“包袱”。人才其实是一个动态的概念，它不是一成不变的，不是永恒的。它需要不断地晋级，不断地发展，只有人才的学习力不断地加强，不断地提高，才能保证人才的新鲜，这样的人才才是信息时代的人才，才是真正意义上的人才。所以，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。对团队管理来说，尤其如此。管理者一定要努力建立自己的学习型团队，只有这样的团队才能在未来的竞争中居于不败之地。

三、执行力

对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。可以说，执行力好坏的体现，直接关系到这个团队能力的体现。

对于团队中的每一个成员，灌输执行力的概念非常重要。更多时候，这种执行力主要体现在结果层面上。在执行的过程中，也许每个人都有自己的方法，但结果是硬道理。

四、活力

活力表现出来就是团队士气。团队成员的态度和活力决定着团队的命运。只有让成员改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，这比任何激励方式都更为有效。

五、凝聚力

凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为：团队是成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，也对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。

关于团队凝聚力与团队工作效率之间的关系，有人做过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。

六、杀伤力

商场如战场，在竞争残酷的商界，一个成功的团队，必须像兵器一般具备很强的杀伤力。战争的历史，就是对一些集团的人们，通过比敌方更为有效地使用兵器，或换言之，充分发挥或者接近发挥兵器的最大杀伤力，力图将其意志强加于另一些集团的人们所采取的方法的回顾。同样，团队也是这样的，通过比对手更为有效地使用各种手段，充分发挥本团队的最大“杀伤力”，从而做到攻无不克、战无不胜。

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“‘一’只是小数字，难为伟大。”《纽约时报》最佳畅销书作者、哈佛商学院名誉教授约翰·C. 马克斯韦尔博士如是说。考察世界上最成功的组织，你会发现其中成功的原因都有一个共同点，那就是有效的团队管理，而要有效管理团队，就必须掌握好团队管理的六个“力”。

提升团队激情，激情利剑无所不能每个团队成员心中都有一种英雄情结，只要管理者用心去点燃它，它就会引爆得很充分。

激情对团队来说是一把无形的利剑，是感染力，是将产品和价值观在纯粹生硬的物质和精神状态上赋予情绪和魂魄，使之柔化而让人乐意触摸和感受的神奇力量。激情不是矫揉造作，而是发自内心表现于外的执着和热爱。

激情决定态度，从而影响行事的方式，并影响团队成员的热情。激情能够激发学习的热忱和创造力，也是创新的源动力。

激情来自于发现新鲜。为什么新的团队成员会饱含激情，为什么许多老的销售人员没有了激情？由于新鲜而激发了发现的热忱，由于没有发现新鲜的动力，而使职业成为了单纯的谋生手段。

激情还来自于梦想和愿景。没有梦想不会有激情，没有愿景也不会有全力以赴的动力。愿景有组织愿景和个人愿景，组织愿景是通过描述组织的发展蓝图，实现组织成员意识形态的一致。个人愿景是员工对自身职业发展的规划。对于个人愿景，企业人力资源部门要认知、规划和引导。对于组织愿景，绝对不只是一个企业的发展口号，也不是让员工趋之若鹜的手段，而应该是切实和具体的目标和规划，与员工的成就和价值回报相联系，与员工的个人愿景相关联，使员工能找到与其个人愿景的契合点，从而获得真正的心理归属感。

激情管理是企业应该重视的课题。所谓激情管理，就是企业加强对员工行为态度的研究，发现使其激情衰退的原因，以及采取相应的措施维系员工激情的管理手段。另一方面，也应该培养员工积极的价值观和行为态度，实现员工的自我激情管理。

激情的毁灭来自于漠视和挫折感，与企业的距离无法拉近是漠视，没有关怀和得不到问题解决的回馈是漠视，在销售的过程中遭受冷遇是挫折感，试图寻找突破的途径但创新的结果不如人意是挫折感，听不到认同和肯定的声音是挫折感，愿景未能达到也是挫折感。

为了维系员工激情，企业可采取的方式包括鼓励创新，不让员工背上惧怕失败的心理包袱；长期目标和短期目标结合；给予必要的压力激发持续的进取；建立良性竞争的平台；从情感上重视和尊重成员的声音，给予关怀和肯定；通过持续的激励促进员工的工作热忱。此外，相关的培训也是必要的手段，通过培训，一则提升态度和技能，满足员工对新知的渴求，二则通过培训加强员工自信心和沟通能力，使员工有正确处理挫折的态度和方法，并培养员工坚韧的毅力和正确的工作观。

激情更来自于自我挑战。作为管理者来讲，也要进行自我激情管理，应该纠正怨天尤人、得过且过、推诿等待等不正确的行为态度，热爱管理，在管理中寻找乐趣，在自我挑战中焕发激情，通过知识的积累丰富，在与团队成员的交流和对话中寻求突破。

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激情管理就是要在团队中创建一种积极的工作氛围，使整个团队爆发出最大的能量。

最强团队需要最强个人

真正优秀的团队中绝不会有平庸的成员。

没有哪个商学院能比哈佛商学院更加强调学员自力更生的能力，也没有哪个学院比哈佛商学院更加重视教授团队精神。这看似矛盾，但很容易理解：每一位团队成员首先必须尽可能地提高自己的能力，才能为自己的团队出谋划策——而不是依赖团队。

在哈佛商学院学习的经历，同时也是一个自我发现的过程，因为每一名学员要应付面前的挑战，都必须尽量挖掘自己的潜质，这是培养团队意识的开端。新学员意识到，他必须首先取得个人的成功，才能对他所在的团队有所裨益；无论是对组（由3位学员组成）、对班（由4个学习小组组成）还是对学院之间来说，都是如此。这就是为什么哈佛商学院每个基本学习项目的设计都旨在提高团队活动的效率。

在公司里，“团队合作”是管理层的时髦口号，很多管理者在每一次对员工训话时都频频使用。团队合作的宣传海报，几乎在所有大公司的办公室和生产车间的墙上都能看见。管理者不放过任何时机宣传“团队合作”。但是，真正的团队在哪里呢？

除去所有这些关于团队合作的宣传，在许多公司里很难找到团队。如果说团队的概念确已得到执行，那通常只是在上层。比如，“团队销售”是专门为最重要的客户提供的服务，而小客户都是由单个的销售人员处理的。

“团队生产”在某些生产线上已成为现实，但它们只是限于昂贵的产品，如汽车生产线，而单个员工重复相同的工作仍然是许多行业的普遍状况。或许让一大群专家拥进一个小客户的办公室，或让一群装配工围着一个微型电路集成板工作，都是不现实的，但哈佛商学院的团队概念绝对能应用到公司的各个层级，包括最基层。

在哈佛商学院，即使是最传统的“单人”学习，也被进行了修改，以促进团队合作和竞争意识。

一位满腔热情的管理者若想在最不可能的工作场所建立员工的团队精神，只需要让每位员工对同事都产生感激之情和责任感。正如哈佛学员之间的相互竞争并非为了个体的认同，而是以一种近乎自我牺牲的精神报效团队，管理者也能鼓励公司员工不要只偏重对自身的考虑。团队的认同和奖励，能使最玩世不恭的心灵也感到温暖；但如果事实不尽如人意——如果员工希望依赖他人的努力，而非尽自己的努力“报效”团队——管理者就需要和他单独谈话了。

无论在公司的哪一层，团队都绝不是个体成员的避风港。如果管理者听到他的团队由于集体的原因未能完成目标，那他还不如让一群单打独斗的个人经过一段时间的训练之后，养成彼此帮忙的习惯。

| 哈佛管理之道 |

真正优秀的团队能使成员体验到团结的好处，使每一个成员都会变得更有力量，而不是变得渺小甚至成为累赘。