控制不如授权：哈佛教授揭露管理误区

人员管理

——管理的核心永远是“人”

放弃控制欲，领导比管理更好

管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙上。

哈佛商学院教授约翰·科特认为，人员管理的中心内容就是控制，高度激励或鼓舞的行为与管理几乎不相干。管理系统和组织的惟一目的，就是帮助普通人日复一日地用普通方式成功地完成日常工作。它既不刺激也不具诱惑力，这就是管理。

当然，这里并不是全面否定管理，而只是强调领导比管理更好。

领导与管理不同，因为要战胜障碍实现远大的远景目标，就需要不时激发出非凡的动力，而某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。关键在于，领导不是通过控制机制将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己得到认可，能掌握自己的命运，进而实现自己的理想。

有一段时期，美国企业界存在着一种传统认识，即经理们的工作就是在低层和高层管理者之间互相发出便函，到处举办高层会议，确保工厂里和其他地方一切运行正常。一句话，管理就是监督部下正常工作。

但是在1981年出任通用电气公司总裁的杰克·韦尔奇鄙视这种做法，他认为采取这种方式的经理们是些官僚管理者，是历史遗老。而对于陈旧的传统，杰克·韦尔奇历来深恶痛绝。

通用电气是一家多元化公司，拥有众多的事业部和成千上万的员工，如何有效地管理这些员工，使他们达到尽可能高的生产效率，是杰克·韦尔奇一直苦苦思索的问题。他最后总结出一个在他看来是最正确而且也必将行之有效的结论：管理越少，公司情况越好。

韦尔奇不喜欢“管理”这个概念。在他看来，大多数经理们管理过多。

过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会把一家好端端的公司毁掉。

从接手主持通用电气公司的那一刻起，韦尔奇就认为这是一个官僚作风很严重的地方，控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定让主管们改变他们的管理风格。

如果韦尔奇打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中获得更大的成功，那么他就必须完全改变经理们开展工作的方式。韦尔奇本身就必须首先放手自己的工作。而他将面临的一个情况就是，在20世纪80时代，减少管理的概念在高级管理层里是不受欢迎的，因为这些人早已习惯于通过等级制度布置工作。

韦尔奇想要从自己的字典里淘汰掉“经理”一词，原因在于它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器”。

“一些经理们”，韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎。他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢‘管理’所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住下属，你无法使人们产生自信。”

相反地，韦尔奇非常钟爱“领导者”这个词。在他看来，领导应是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的员工谈话，与他们的员工交谈，使员工们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后领导者们只要让开道路就行了。

对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解实际情况，他们会在如何解决业务问题上达成大致的结论。而在混乱的公司里，经理人没有得到同样的信息，他们虽有自己不同的信息源，却与其他重要的信息源隔绝。

而在领导的基础上来谈论这个问题就很简单。领导者可以在对一项策略进行辩论时，清楚地约定足够的限制条件。不用说，当得出结论时，同伴们通常已经努力解决了问题。

通用照明事业部的负责人卡尔·霍恩非常认可韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理，”卡尔·霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。”

卡尔·霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中，同样也充斥于通用事业部中。“我们需要去除那些自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界；使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然——这就是它的全部意义。”

那么，具体应该如何做到“领导而非管理”呢？

善于激励

监督只会引起下属的戒备心理，而无助于充分发挥其最大的创造力，真正的领导应该善于通过物质激励、制度激励、环境激励、任务激励、培训激励等方式激发下属的积极性，尤其是要运用好精神激励，要信任下属、尊重下属、关怀下属、赞赏下属。如果能确实做到这4件事情，企业将会拥有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。

善于授权

授权，就是为了减少领导者对下属的管理。领导者要表明自己的期望，但不可过于强调。在多数情况下，员工一旦了解领导者的期望，他们都能如期完成。只要领导者随时给予关心、支持和指导，他们就能尽力而为。在授权后，领导者不可越权指挥。即只需告知理由，不必告知完成任务的方法，给他们充分发挥创造力的空间，这样获得的效果往往比指手画脚要好得多。

当然，下放权力是双方的事，彼此应紧密配合。交付任务时，可以告诉下属自己认为的最佳方案，他们可采纳也可以不采纳，自己判断。但是，事先一定要把事情说清楚。除了以上这些，责权结合也是非常重要的一点。有责无权的下放权力方式注定要失败，而且还会挫伤员工的自信心与积极性。既然让他们肩负重任，就应该给予相应的权力，包括使用经费。如果他们什么都做不了主。那根本就不是下放权力，员工会认为你把他们当苦力使，不尊重、不信任他们，仍然只是管理而不是领导。

善于简化工作

擅长简化问题的领导者，就要善于向下属提出问题，因为这其实也是一个寻找解决方案的必要过程。领导者应该知道向下属提出什么样的问题：●你所面临的全球竞争环境如何？

●在最近三年中，你的竞争对手做了什么？

●在同一时期，你是怎样做的？

●他们在将来可能对你构成什么样的威胁？

●你超越他们的计划是什么？

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在“以人为本”的知识经济时代，领导者表现出来的热情、激情以及灵感，对员工更具激励和鼓舞作用。而“领导者”绝对与“管理者”不同，只有做好领导者，才能引导员工朝着自己的愿景努力。

让每个员工都认识到自己的重要性每个人都需要被认可，管理者应该善于发现机会，及时让员工认识到自己的重要性。

对管理者来说，不管有多忙，都要抽出时间和员工沟通，这个时间可能很短，但作用绝对不小，会让员工感到他是重要的，这对于员工保持积极的工作心态尤为重要。

每个人都是重要的。管理人员应该对部属持这种态度，但这种态度是装不出来的，你必须真正相信每个人都是重要的才行。这是基本的一课，你以前也许听过许多次，可是这里还是要提醒你，因为有太多管理者在工作时都把它忘了。

如何使部属觉得自己重要呢？首先，是倾听他们的意见。让他们知道你尊重他们的想法，让他们有机会表达自己的意见。一个公司的老总告诉他手下的经理说：“你不可能告诉我任何我没想过的问题，所以除非我问你，什么也不要告诉我，明白吗？”想想那位经理丧失了多少自尊，这必定浇熄了他所有的工作热忱，大大地影响他的表现。当一个人的自尊受挫时，活力也会降低。反之，当你让一个人觉得重要，他或她就会变得生气勃勃。

你要经常让部属知道你是多么赏识他们，这是对你的建议。没有不喜欢被赞美的人，如果你也认为如此，那你就应该经常表达你对他们的欣赏。

使员工觉得自己重要，不是说说而已，而是要用一些技巧性手段来落实，以下是哈佛管理者总结的一些小技巧，这些技巧运用得好，就能使员工充分认识到自己的重要性。

（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期讲评他们的工作表现。

（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当。

（3）如有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。

（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策。

（5）信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。

（6）实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物。

（7）聆听属下的建议，要相信他们的能力。

（8）如果有人举止怪异，应该重视。

（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。

（10）解释为什么要做某事，这样员工会把事情做得更好。

（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意；如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你。

（12）告诉员工他所承担职务的重要性，让他们有责任感。

（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法。

（14）在责备某人之前，先表扬他的优点，表示你只是希望能够帮助他。

（15）以身作则，树立好榜样。

（16）言行一致，不要让员工弄不清楚到底该做什么。

（17）把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜能。

（18）假如有人发牢骚，须赶紧找出他的不满之处。

（19）尽最大可能，安抚不满情绪，否则所有的人都会受到波及。

（20）支持你的员工，这是你的权利和责任。

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每个员工都是公司的一个部分，对于公司来说他们的每一项日常工作对于公司的发展都是重要的，甚至是起决定作用的，所以，管理者必须让每个员工都认识到自己的重要性。

请将不如激将，适当地给员工施加压力如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心。

出身哈佛商学院的著名经理人G. 雷蒙德说过这样一句名言：经理人不只是告诉别人怎么干的家伙，而是激发队伍产生一定的抱负，并使之朝目标勇往直前。

哈佛人认为，面对下属的努力，无论是否有成绩，都应给予鼓励。

当你的下属们工作努力时，你应有所察觉；当他们取得成绩时，你理应有所表示，或者给他们加薪，或者提升。但对那些努力而没有取得成绩的下属，你又该如何呢？

对那些肯卖力气但能力实在平庸的人，首先应肯定其努力，接着更多的是帮他提高能力。员工肯定也在为自己的努力无结果而苦恼，如此处理，定会使你的有员工感到有无穷的动力在驱使着他们。只要努力工作，就会得到你的重视，于是一种严谨、踏实的工作作风就在你的公司里形成了，员工们会争先恐后地去努力工作。当然，如何指导他们工作也是一门艺术，不一定由你亲自去完成。

对有能力的人则应有更严格的要求，有能力的人都有一种不服输的性格。“请将不如激将”，如果你只是一味地鼓励，反而是在一定程度上瞧不起他。“鞭打快牛”就是这个道理。压力很容易对他产生动力，他的心中永远会觉得，他应该做得更好。

而如果将这种方法针对于第一种情况，就会有些不妙了，似乎有些强人所难。“鞭子”落在慢牛、病牛、馋牛身上，往往不如在它们的鼻子前挂一把嫩草，并把他们牵到正路上。他们由此便会卖力地奔跑。

那么，具体来说，管理者应该如何激励员工呢？

罗克是哈佛大家商学院经营管理方面的著名专家，他在2000年8月出版的《激励效率》一书中提出了15种激励方法，被称为“罗克式15种激励规则”，这些激励方法可以说是哈佛商学院激励智慧的精髓，值得每一位管理者用心学习。

（1）目标明确以后，管理者就可以为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，管理者想要员工有令人振奋的表现，必须使其工作富于挑战。

（2）确保员工得到相应的设备，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的设备，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

（3）在项目、任务实施的整个过程中，管理者应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（4）做某一方面实际工作的员工往往是某一方面工作的专家，所以管理者必须听取这些员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。

（5）如果把坦诚交流和双方信息共享变成管理过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。管理者应当建立便于各方面交流的平台，倾听员工关心的事并予以答复。

（6）实践表明，当员工完成工作时，经理当面表示祝贺，往往能极大程度地激励对方。

（7）如果不能当面表示祝贺，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感受”

会更持久一些。

（8）公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，管理者应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。

（9）如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

（10）管理者要经常与手下员工保持联系。哈佛商学院学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产——时间。这表明我很关心你的工作。此外，公司文化的影响也不容忽视。公司要是缺少积极向上的工作环境，那就很难激励员工。

（11）管理者一定要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

（12）如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革，凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。

（13）谈到工作业绩，公司应该制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。

（14）洋溢着社区般的气氛，就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子、窝里斗、士气低落会使成功欲强大的人也变得死气沉沉。

（15）员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。

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管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚都变成激励。

优秀的管理者应该给自己做减法而给员工做加法高明的管理者总是善于在适当时候做“减法”。

曾在哈佛商学院接受过培训的某国内著名管理者讲过这样一段经典的话：管理者应该是做减法的角色；员工理应是做加法的角色。一加一减，自然形成落差，恰似山间瀑布流露的美感，无意之中弹奏出组织运行的美妙韵律。

的确，管理者越善于做“减法”，下属发挥能力的空间就越大，这在哈佛商学院的管理课堂上也是老师们极力倡导的。那么，具体来说应该如何做呢？

思考，越来越直

管理者的一个很好的思维方式，就是由表及里，由面及点，不断聚焦于一个坚定的方向，切入到目标的最核心部位，进行最直接的思考、判断，下结论，就像用手剥春笋，一层一层地往里剥，直至现出最鲜嫩的笋尖。同样，开始思考时可以兼顾方方面面，但是，随着思考加深，一点点往里钻，就要越来越直接地揪到问题的节骨眼儿上，有茅塞顿开、豁然开朗之感。

说话，越说越少

管理者的管理魅力，关键靠脑袋上那张嘴。在国内IT业中颇有名气的金蝶公司，员工是这样评价他们的老板徐少春的：“近几年来，他的脾气越来越温和，话说得越来越少了。”徐少春本人在回答记者问起的这件事时说：“确实，我说话越来越少。比如开会时，开头说两句，结束时再说两句。而大部分时间则由大家在说。”领导说话少了，至少可以说明两层意思：一是领导自己超脱了，开始做更重要的事情，给员工让出了更多空间，使组织自如运行；二是员工能够自由地思考，自由地表达想法了。若使组织有效运行，最忌讳的就是领导不分场合地滔滔不绝。(www.xing528.com)

事情，越做越简

管理者善于穿过复杂的沼泽地，走向简单驾驭事物规律的彼岸。当办公桌上文件堆积如山、电话铃接连不断、访客络绎不绝，领导忙得不可开交的时候，其原因无非有二：一、做的内容不对，本不该自己做的却在用心地做；二、做的方式不对，该是那样做的，却这样来做了。不管怎样，领导永远要做最重要的事、决定正确的事，尽可能不断地分出别人会做得更好的事，始终使自己的嘴、手、脚处在一个空闲的状态，惟一不能空闲的就是自己的大脑，要像牛顿一样连洗澡都在思考。

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在管理者气定神闲地做“减法”的时候，员工一定会全神贯注、不亦乐乎地做“加法”，这样的公司一定会安全有序地畅通运行。

及时化解与下属的矛盾

管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工的工作状况，所以管理者必须巧妙地处理与下属之间的矛盾。

矛盾无处不在，无时不有。企业管理就更是这样，俗话说：“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的？”管理者每天与下属相处共事，难免发生矛盾。该怎么样处理矛盾呢？

如何缓和乃至化解与下属的矛盾呢？哈佛管理人认为可以从以下几方面入手：

得饶人处且饶人

如果下属做错了一些小事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，除了把你们之间的关系弄得很僵之外，根本于事无补。相反，要尽量宽待下属。

对下属给予宽容，在得罪过你的下属出现困难时，也要真诚地帮助他。

这里特别提醒的是要真诚。否则如果对方觉得你是勉强的，就会觉得很不自在，如果对方的自尊心极强，还会把你的帮助看作是你的蔑视、你的施舍而加以拒绝。“人无完人”，别人有什么对不住你的地方，多担待一点，“宰相肚里能撑船”嘛。

消除工作中的矛盾

管理者与下属在对待某一问题时出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为管理者，你一定要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，相互进行比较、综合，也许你会找出更可行的方案。下属提出高招，你不能妒嫉他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你妒嫉他超过了你，他也会埋怨怀才不遇，遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐乃至升级，你有权，他有才，积怨过深，发生争斗只会导致两败俱伤。

总之，作为管理者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，克服自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。

发现下属的潜能，并能委以重任，也可以减少很多矛盾。下属经你的诱导会发现自己的潜能与不足，就会觉得自己得投明主，三生有幸。就会对工作环境、工作条件不再那么耿耿于怀，也就避免了很多与你发生矛盾的可能。

从另一角度讲，管理者与下属能进行这样的交流，管理者发掘并激发下属的潜能，下属从管理者那里得到点拨，就会知道能做什么，不能做什么，应该得到什么，不应该得到什么。就不会因得不到某些机会、某种奖励而与管理者发生矛盾。

认真负责，及时纠错

解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任。“人有失策，马有失蹄”，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，大家会不约而同地考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人从而使自己清静，岂不更好？但作为管理者，无论如何都会有责任。决策失误，自然是管理者的责任；执行不力，是因为制度不严或管理者用人失察；因外界因素造成失误时，则有管理者分析不足的责任等等。

把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，而不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会让你失去威信，丢了民心。

即使是下属的过失，作为管理者也应站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节，也不至于在出了问题以后上下关系都紧张以至出现矛盾，这一站出来就会把很多矛盾消弭于无形。

处理错误的技巧

管理者发现是自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为管理者工作有失误，下属会觉得不公平、压抑。有时会发泄出来，甚至是直接面对管理者诉说不满，指斥过错。

遇到这种情况，管理者不能以怒制怒，使双方剑拔弩张，这不仅不利于矛盾的解决，反而易使矛盾更加激化。日本的一些公司在这方面做得就比较明智。他们在公司中设立一个类似于“发泄室”的屋子，屋子里面设公司各级管理人的像，或头像，或模型，让员工在对他们不满时就去对头像或模型臭骂一通，发泄心中的怒火，回去继续努力工作。

然而这仅是一种间接的发泄方法，不利于从根本上解决矛盾中存在的问题。因此，在遇到下属直接找你发泄他对你的不满时，应该把它理解为他对你的信任，寄予的希望。没有信任，害怕说了会挨你的整治，他就不会说了；没有寄予希望，他也不会来找你了。

因此管理者在接待发泄不满的下属时，要耐心地倾听下属的诉说，如果经过发泄后能令其心里感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何妨？同时这也不失为一个了解下属的很好的机会，千万不能因一怒而坐失良机。

坦荡大度，游刃有余

矛盾的发生无论原因在管理者还是在下属，管理者都不能一味忍让。责任在下属，适当给予宽容，也要指出问题。否则他会浑然不觉，以致于还会出现类似的错误。责任在管理者，进行有效地处理后，对于一些不知深浅的下属，也不能一味忍让。宽容并不是愚蠢，退步不等于软弱，在适当的时机，要予以反击，来阻止下属无休止的纠缠。

管理者在解决下属之间的矛盾时，就要学会指出下属错误的方法，提出批评，指出错误要为下属保留面子，并且能不因此招恨惹怨，还要让下属觉得改正错误不难。

如果你要指出下属的错误，提出批评，那不妨先赞美对方的一些优点，这种方法就像做手术一样，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，却浑然不觉。

人们都不喜欢接受别人直截了当的批评，那你不妨先提自己的错误，这更能让下属产生共鸣，更容易接受。

对待下属的失误需要指出，进行批评、加以处理时，一定要冷静，要给下属留个面子。有的管理者脾气一上来，不分场合，当着众人把下属批评一通，不顾全下属的脸面，这样，就会为自己树立了一个对立面，甚至结下怨仇。

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当管理者与员工之间发生冲突时，管理者要把员工当作平等的伙伴，不能当成对手和敌人。要通过对话、沟通消除误解和隔阂，而不能以权压人。

帮助员工建立自信心

自信心是一个有良好素质的员工不可或缺的创造源泉，也是影响员工工作能力高低的重要因素。

人们都喜欢在使自我感觉良好的企业工作，《哈佛商业周刊》前任主编凡坎特预言：“最善于创造良好工作环境的企业，将能吸引并留住技能最优秀的员工。”所以，对于管理者来说，必须根除充满隔阂、令人沮丧和不满的工作环境，营造可以提高员工自信的工作氛围。

具有强烈自信心的人更能得心应手地处理生活中的问题。他们富有灵活性，更可能具有创造性和勃勃雄心，更容易缔造积极的工作关系，更愿意尊重他人，能更多地体验到生活中的乐趣。如何帮助员工培养自信呢？哈佛人总结的以下8种管理诀窍或许对你有所帮助：一、让员工感到被尊重

管理者要体现出对员工的尊重，就要对员工以礼相待，满怀体谅地认真聆听，并保持目光交流。管理者应避免对员工说教，避免用一种居高临下或嘲讽的口气说话。

在绝大多数情况下，人们在生活中没受到应有的尊重，因此也就不太善于尊重别人。更糟的是，自信心差的人在充满压力的环境中往往变得武断、急躁和出言不逊，把他们苦心培养起来的所有交流技巧忘得一干二净。

不论环境如何，如果管理者对员工充满恶意或缺乏尊重，就别指望员工创造出卓尔不凡的业绩。

二、授权赋能

“赋能”就是给予员工做好工作所需的知识和技能；“授权”就是支持员工自我负责。未经培训，员工可能一事无成；失去责任感，员工往往只管做，而不愿去动心思。被赋能的人对自己具有良好的感觉，因为他们有机会做出卓越的表现；被授权的人也具有良好的自我感觉，因为他们能对自己的意志负责，得到他们所需要的能量，即他们的才华、智慧和资源，并在许多方面展现出能对自己的生活产生重要影响的能力。

三、言行一致

外在的言行与内心的感受相合时，人的行为是和谐的。一致是指人的行为合乎自己的个性，而且合乎企业组织及个人的价值观念。

如果管理者的言行不一致，轻则引起员工的困惑，重则会失去员工的信任。管理者只有对员工坦诚不欺，才能在员工中赢得信任。要是他们从不开诚布公地和员工交流，又怎么指望员工向他们敞开心扉？

四、营造安全感

在一个“安全”环境里，人们感到他们可以畅所欲言，不必担心受到嘲讽或谴责。他们感到可以放心地承认“我犯了个错误”。李·艾柯卡在他的《直言不讳》一书中建议：“只有主管才能创造一种氛围，让员工可以放心地说出‘我不知道’和‘但我会弄明白的’这些富有魔力的字眼。”

人们有了安全感后，自然会变得好奇。要是失去安全感，他们就会心怀戒备，变得谨慎、胆小、牢骚满腹。所有这些表现都不利于创造出业绩。其实，许多管理者都可以学会去创造一种更具安全感的工作环境，以激发员工主动进取、创造性地解决问题、公开地交流和更富团队精神。

五、表明个人的处事原则

多数员工从未学过如何确定同别人交往的尺度，从没学过如何得体地提醒别人的过火行为、表示自己不能接受。

在这方面管理者可以以身作则。有时，他们需要提醒出言不逊的员工：“你的行为我完全不能接受。再这样下去你要后果自负。”对此，管理者所面临的挑战，是如何不卑不亢地表明自己的原则，以免伤害别人的人格或独断专行。

六、查明员工业绩滑落的原因

任何行动，无论合适与否，始终与人们的下列行为息息相关：努力满足需要、力求生存、自我保护、维持平衡及避免恐惧与痛苦。

员工业绩不尽如人意时，即实际业绩与期望业绩之间产生差距时，首先要努力了解业绩出现差距的原因。采取措施纠正问题之前，应帮助员工搞清楚问题出在哪里。

七、认真观察员工的行为并给予建设性的反馈一种最有效的培训方式是对员工的业绩及时给予富有建设性的反馈。但是，如何提供建设性的反馈是一种经过学习才能得来的技能。管理者应抓住一切可能的机会具体了解员工的业绩强项，然后提出具体的业绩改进反馈。

对员工不应先入为主。如果员工受到不切实际的评价时，就会感到自己受到轻视，会心生不满。

八、培育员工的潜力，表彰杰出业绩自尊心不强的员工经常既害怕自己的缺点，也对自己的优点心存恐惧。

缺点使人产生不成熟感，而优点则使人害怕并因此而受到孤立或自己担负责任。员工越是不敢正视自己的潜力，对管理者耐心的考验就越大。正如加州塔斯公司的前任执行董事、《走在水上》一书的作者罗伯特·鲍尔博士所说：“要激发潜力，因为你所遇到的每个人都在打硬仗。”

| 哈佛管理之道 |

管理者一定要努力培养员工的自信心，从而帮助员工时刻保持轻松的心情，敢于面对各种困难的考验和挑战。

人尽其才，发挥不同员工的作用

管理者要善于识别人才，并通过建立一整套人事管理制度来加强对人的科学管理，做到人尽其才。

出身哈佛的著名管理学家詹姆斯·马克说：“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其是要尽力形成强大的团队合力。”企业的竞争力虽然源于各方面的因素，但从根本上说，对人力资源的有效利用才是最终的制胜法宝，高效的团队才能获得企业管理的高绩效。

在任何一家企业中，员工能力都是有区别的，这就像“发动机”和“螺丝钉”一样，企业虽然需要能对企业产生变革性影响的“发动机”型人才，也离不开兢兢业业为企业奉献的“螺丝钉”型的员工。不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向，追随者实施完成，反对者进行纠正，旁观者则提出全面看法。

20世纪70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，而李·艾柯卡在克莱斯勒财源告罄、负债累累的情况下毅然决定出任公司总裁。

艾柯卡在进克莱斯勒的时候，随身带了他在福特公司的笔记本，本上记载了几百名福特高级负责人的经历。

当发现克莱斯勒迫切需要第一流的财务管理人员时，艾柯卡立刻就想到了福特的那些人，他从笔记本上找到了杰勒德·格林沃尔德的名字。格林沃尔德是那种能够分析问题，进而行动起来解决问题的天才管理者。艾柯卡见过他很多次，对他的才能很是赏识。在福特时，艾柯卡曾派他到巴黎去接手里希埃公司，后来又派他到委内瑞拉福特分公司去。在这两项任务中格林沃尔德都显示了真正的业务才能，他显然不仅仅只是一个管理能手。

艾柯卡最终说服了格林沃尔德来到克莱斯勒工作，他需要格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托，很快使克莱斯勒的财务变得井然有序，不到两年，他就升任为克莱斯勒公司的第二把手。

格林沃尔德后来引进了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒的主要财务负责人。在1980年到1981年间，在克莱斯勒公司和几百家银行进行那些仿佛没完没了的谈判时，米勒的工作是绝对重要的。不论是他还是格林沃尔德都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段混乱时期。

在艾柯卡的新团队里，哈尔·施佩利希是在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作的。他了解克莱斯勒的实际情况，非常清楚事情有多糟。

施佩利希就像一个先遣人员，只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在。施佩利希是既富幻想又极讲实际的人。他懂得怎样利用现金记录，但是他不在小事上浪费时间。他能适当地容忍摆事实并加以研究，但是只能容忍到某一程度。接着他就说：“好吧！我们还在这里干吗？”于是他就动手做起来了。他是一个知道怎样办事的人。

艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁。不久，又提升他领导整个北美的业务。从一开始，格林沃尔德和施佩利希就是令人叹服的专家能手。但是艾柯卡知道两个人并不能形成一个坚实的团队，他仍然急需更多的助手。

艾柯卡想起了加尔·劳克斯。他在福特公司做过推销和销售两个方面的工作，“野马”上市的时候，他是福特部的销售经理，他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长。没有多少年，他又成为北卡罗莱纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不仅是劳克斯的经历，还有他的个性。他是那种人人喜欢同他一起出去、一起喝酒，对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面，劳克斯会是一位杰出的人才。

劳克斯进入克莱斯勒后，公司与经销商之间不再充满谩骂和诘难，大家都开始倾听彼此的话。劳克斯在这个岗位上做出了非常大的贡献，与此同时，艾柯卡还保留着他在北卡罗莱纳州的业务，但后来劳克斯改变了主意，答应留下来待上两三年。

克莱斯勒生产的汽车质量总是达不到标准，这一问题令艾柯卡为之头痛，为了使已退休的汉斯·马赛厄斯在汽车质量方面帮克莱斯勒一把，艾柯卡把他鼓动起来，请他当克莱斯勒的技术顾问。马赛厄斯曾是福特的总工程师，后来又负责整个福特汽车公司的制造工作。他的专业就是质量控制，退休后，他进入克莱斯勒工作了两年，在改进克莱斯勒汽车的质量方面做了很多贡献。

另一个为克莱斯勒产品质量方面做出大贡献的人是乔治·巴茨。艾柯卡为他增设了一个独立的部门来检查质量。他是“钦定”的监视人员，也是艾柯卡在一切质量问题上的首席管理人员。1999年，贷款担保问题辩论到白热化阶段，从各方面降低成本仍然是克莱斯勒的当务之急，但是为了改进质量管理工作，艾柯卡批准马赛厄斯和巴茨关于各车间再进250个人的建议，艾柯卡知道如果想使克莱斯勒振作起来，公司必须有高质量的产品，而在此之前要有一批质量管理方面的专业人才。

充分利用克莱斯勒原有的人才，也是艾柯卡重组团队工作的重点之一。

史蒂夫·沙夫是克莱斯勒原来的工作人员，但多年被埋没在底层，直到艾柯卡来到后才给他挑了新的担子，使他成为整个制造方面的主要负责人。

而迪克·道赫，他是在通用公司和大众汽车公司工作之后进入克莱斯勒的，他为克莱斯勒从他那两个母公司里引进了15名高级人员。至此，艾柯卡把他所了解的在福特公司销售、财务和采购部门的人才都请了过来，而在制造优质汽车方面，他找到了通用公司和大众汽车公司最优秀的人才。所以艾柯卡手下有老人也有新人，有生产线上的员工，还有退休人员，他们集中到了一起，形成了无与伦比的互补型团队。就是这样一支高效的强大团队，迅速把克莱斯勒从惨淡局面中扭转了过来。

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公司的员工就好比是演员，而老板就是导演。如果“导演”能根据“演员”的不同性格，使每个角色都由最适合的演员出演，那么这场节目一定会取得成功。

不要理会员工身上的“标签”

只有混乱的管理，绝没有无用的人才，所以千万别理会员工身上的“标签”。

哈佛商学院的管理大师马克·凯尔讲述过这样一段亲身经历：有一次我听朋友说他们的公司有一位“带人名将”，于是便前去访问。

此人以善于培育人才著称，所以在他的部门中有很多以前都是被贴上过“劣等生”标签的人，但是这些人经过他的再调教之后，大多数都能以强大的战斗力重新出发。

当时我并没有听到他有什么创新的意见，不过我记得有一句话非常值得参考：“我绝不理会员工身上被别人贴的标签。”

以被贴上“经常迟到”标签的人为例，他会认为一定是有什么理由让此人觉得迟到也无所谓，于是针对这个理由修正此人的行为，并交给其一定的任务。在他看来，如果什么任务都不交给这个人的话，会让其愈来愈自暴自弃。

“我让常迟到的人负责记录晨间经理会议的内容。这是个相当重要的会议，能参加这个会议，不论理由为何，都能给那些爱迟到的人很大的激励和鼓舞。”

这位管理者将绝不能迟到的重要工作交给经常迟到的人，借此矫正他们日常工作上的坏毛病。这样做，迟到的员工未必会因此而从不迟到，但至少迟到的次数会减少一大半，而且变得比以前更愿意接纳他人的建议。

听了马克·凯尔的这段经历后，令人感触最深的，就是管理者都应抱持着“天生我材必有用”的观念。虽然有些管理者自恃能很快看出部属的能力极限，但事实上他们错看的可能性也不低。

为什么管理者必须将“贴标签”这种想法当成禁忌？因为人太容易将标签往他人身上贴，而不多加考虑其他方面因素。

不论哪一家公司都有那种很快便被贴上“朽木”的标签、然后被打入冷宫的人才。有些人的确不得不如此对待，但更有不少人却是因管理者个人好恶或轻率的判断而被迫坐冷板凳的。

观人有两大含义，一是像按照自己的意思选择人生伴侣或是事业同伴一般。除了发觉对方的优点处，同时不能漏了缺点，简单说就是要具有一双慧眼。另一方面的含义是，即使对对方有所不满也不得不在一起，这时就应尽可能去发掘对方的优点。就后者的情形来说，就算不停地指责对方的缺点也无济于事，尤其是管理者对部属。因为如果必须在短时间内训练对方，与其把精神放在矫正缺点上，还不如用来发挥他的优点，这也正可说是管理者的带人原则。如果无法看清部属存在的优点，便不太适合担任管理工作了。

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管理者绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该以“或许也有良材”为座右铭。只要以不带成见的眼光去看每一个人，将会发现再看不顺眼的部属或许也都拥有值得重用的能力或特点。