组织变革存在客观变量和不确定性，企业要想确保每一次变革成功，我们首先需要分析组织变革过程中经常会面临的人的因素。因为组织变革势必会对现有的工作习惯带来冲击和影响，难免会有人不赞同甚至抵制，最终造成企业组织变革收效甚微或流于形式，客观认识组织变革过程中的众生相，并对症下药采取措施才能保证企业组织变革取得预期的效果。
根据我们的经验，在组织变革的过程中，经常会面临三种类型的人：
（1）既得利益受到伤害者。不管是经济利益，还是权力被削弱，职位发生变化，都有可能对相关人员的利益受到伤害，对于这类人，我们的解决办法是“动之以情，晓之以理”，讲清楚公司组织变革的必要性和意义，从保证企业大局利益的角度进行说明。
（2）任职者不能胜任新组织的需要。组织变革很有可能会对原来的操作习惯、岗位任职要求提出更高、更新的要求，在这个过程中势必会对现有人员的技能提出挑战，由此造成有些人的能力达不到新组织的需求，对于这类人，我们的解决办法是“扶上马，送一程”，给予适当的培训，同时辅导他们按照新组织的要求执行。
（3）任职者不能适应新组织变革。企业在进行组织变革的时候，还有一类人，他们往往是老资格、老前辈，他们总是抱着“不管组织怎么变，老子就是不变”的态度。对于这类人，在合适的时候选择其他职位是一种比较合适的选择。
为了解决这一问题，确保组织变革顺利进行，对于企业来讲，必须认识到其内部存在着不同的利益团体。这些利益团体有些是以个人联盟的形式出现，有些则是以组织联盟的形式出现。这些利益团体相互联合或相互对立，争取有利于自身的资源和政策。而这种利益团体之间的联盟关系往往存在着很大的脆弱性，当各种利益平衡关系被打破之后，这些利益团体又会产生新的联盟并加剧竞争。(www.xing528.com)
组织变革作为一种管理手段，在实施后将会打破原有的利益联盟之间的关系，比如权力的划分、职能的调整、管理方式的改变、运作机制的调整等，因此，实施的道路将不会是一帆风顺的。因此在进行组织实施的过程中，许多情况下需要用不同的策略去推动变革的实施。
（1）展示一种没有威胁的表象。有的企业在进行组织变革的初期，就大张旗鼓地要求进行人员精减，提高组织运作效率，搞得人人自危。这样的一种项目实施氛围对于组织变革实施没有任何帮助，相反还会增加不少的阻力。在试图进行组织优化与变革中，应以比较保守的形象示人，一般不要给人以对现有组织造成威胁的印象。
（2）从组织利益的角度去说明变革意义。实施组织变革不可避免会对企业内部的相关人员形成冲击。因此在对员工进行组织介绍说明时，不要歪曲信息，但可以从组织利益的角度去谈论组织变革目的和意义。
（3）同强势利益团体结成伙伴。在实施组织变革的过程中，除了获得高层领导的支持和配合外，与企业内部的部分强势利益团体结成联盟伙伴关系，也有助于项目的实施与推进。
（4）分散反对意见，公开分歧意见。对于组织实施过程中出现的反对意见，不应该压制或者隐瞒，而应通过公开讨论使之分散，否则只会增加组织操作人员隐蔽地阻挠变革努力的机会。通过邀请组织相关人员（包括反对人员）进行公开讨论与沟通，回答相关反对意见，消除惧怕或者抵触的情绪，并利用数据、事实和理论等方式来处理分歧，获得相关组织系统内部的最大理解和支持。
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