韦伯曾经说过：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。
在前文提到的组织再造原则中，权力下移原则为我们明确了企业需要根据部门、岗位需要，按照责权对等的原则适当将公司的相关权力下移。
在【案例4-1】中，浙江兴华科技有限公司提出了9项组织原则，其中充分授权原则规定：“让听得到炮声的人能够呼唤到炮火”，让业务线承担更多的责任、拥有更多的权力并能分配更多的利益。
《华为基本法》第六十四条规定：每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。
（1）员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任做出合理的解释与说明。
（2）员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。
（3）员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，必须尽早予以明确的答复。
（4）员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。
综上所述，可见组织授权管理是何其重要！是的，组织授权体系作为组织配套体系的重要组成部分，对于确保组织有效运营、提升组织效率、激发员工潜能都起着至关重要的作用。
1.常见组织权限类型
组织权限类型分为四种，分别为人事权、财务权、资源调配权及信息权。常见的人事权有人事任免权、员工考核权、奖金分配权、组织调整权等；常见的财务权有对外投资权、企业融资权、预算编制权、预算调整权、超预算修正权、成本控制权、费用审批权等；常见的资源调配权有办公类固定资产调配权、设备类固定资产处置权、生产类固定资产处置权、低值易耗品处置权、不良资产处置权、不合格产品处理权等；常见的信息权有档案查询权、财务信息知晓权、产品信息知晓权、相关报表信息知晓权、合理化建议权、经济合同评审权等。
2.常见组织权限层次
组织权限层次分为三种，分别为提案权、审核权、批准权。对于简单的事项，企业可以通过一级审批或二级审批方式进行；对于有些需要多人审批的流程事项，可以采用会审的方式集体审批。总之，流程审批最好控制在两级，最多不要超过三级。如果组织授权层级太多、太复杂，一方面会影响组织运营效率，同时也会导致责任不清。
3.组织授权体系设计步骤(www.xing528.com)
根据我们多年的管理实践，我们把组织授权体系设计归结为以下几个核心步骤：
（1）明确授权原则。为了提升组织效率，同时有效控制流程风险，组织授权的第一步便是明确原则。
①对事授权而非对人授权。很多企业在进行组织授权的时候，往往误认为是对具体某个人的授权，殊不知正确的组织授权方式是对职能角色（职能责任人）进行授权。
②就近授权。组织授权一定要让最贴近业务实际的职能角色（职能责任人）进行决策，因为越接近业务实际就越有发言权，也更能准确、有效地进行决策。
③采用两级授权，最多不要超过三级。最有效的组织授权是两级授权，即对某项职能决策事项通过审核、批准进行授权。授权如果超过三级，甚至达到四级、五级的话，一定会影响组织效率。
④责权对等。授权可以改变职能相关者有责无权的状态，有利于调动相关责任人的积极性。但在实践中要防止有权无责或者权责失当等现象：有权无责，责任人用权时就容易出现随心所欲缺乏责任心的情况；权大责小，责任人用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，职能责任人无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就要有多大的责任，要求多大的责任就应该授予多大的权力，权力和责任要对等。
⑤授权不等于撒手不管，离开监督的授权必然滋生腐败。组织授权的同时要加强授权管控，企业可以通过授权审计、组织绩效分析等手段对于滥用权限、越权、不作为等行为检讨，发现问题及时优化。
（2）规划授权事项。严格意义上来讲，每一项需要跨部门、跨岗位协同完成的职能都需要相应地授权做支撑，常见的授权事项规划有两种方式：其一，基于流程的授权事项规划；其二，基于职能的授权事宜规划。
（3）完善授权手册。授权手册是基于公司流程及组织体系建立起来的，因此，当流程及组织体系变化后，授权手册也需要进行相应的调整。通常情况下，年初企业与每个部门明确年度目标责任书的时候，同步需要明确和完善授权手册。
【案例7-2】浙江兴华科技有限公司授权手册（表7-8）
表7-8 浙江兴华科技有限公司产品研发相关授权（部分）
续表
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