不依规矩，不成方圆。做任何事情之前都需要确定原则，企业在进行组织再造之前也不例外，也应该先明确企业的组织管理原则。正如林德尔·厄威克所言：企业必须明确自己的组织原则。如组织扁平化原则、责权对等原则、充分授权原则、专业分工原则、客户满意原则、高效协同原则等。虽然在前文中我们提到了组织再造的十大原则，这十大原则具有普遍适用性，每家企业需要根据自己的实际情况确定符合自身的组织管理原则才是最有效的。
企业在确定自身管理原则的时候通常需要结合企业发展阶段、行业属性、战略选择、商业模式、经营模式、组织规模、产品特征、企业管理水平、员工综合素质、信息化水平等因素，如图4-1所示。
图4-1 组织管理原则影响因素
（1）企业发展阶段。企业从初创、成长、成熟到衰退会经历不同的生命周期阶段，不同发展阶段对组织的要求也不同。比如说，初创型企业一般会追求组织的灵活性，而成长阶段的企业更加强调组织的规范性，成熟阶段企业组织管理则更加强调组织效率与组织瘦身的问题。
（2）行业属性。有些企业是在单一行业细分领域精耕细作，有些企业选择同一行业全面开花，还有些企业会选择跨行业经营。行业跨度越大对组织再造的要求就越高，企业的组织也就会越复杂。
（3）战略选择。美国弗雷德·R.戴维教授在《战略管理》（第10版）一书中将企业战略分为四类，分别为一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略；迈克尔·波特在《竞争战略》一书中将企业战略分为成本领先战略、差异化战略、专一经营战略，不同战略选择需要有相应的组织模式与之配套。
（4）商业模式。常见的商业模式有“产—供—销—研”“产—供—销”“销—产”“研—销”“销”“产”“研”等，不同商业模式对组织的要求完全不同。
（5）经营模式。常见的经营模式有市场主导型、技术主导型、生产管理型、横向分工型、分散经营型、集中经营型、混合经营型、分层管理型八大类，不同经营模式对企业组织的影响是不同的。
（6）组织规模。企业可以选择像富士康一样单独从事生产制造但员工人数达数十万；企业也可以选择像碧桂园一样在地产行业全产业链布局，但大部分业务采用外包。这里讲的组织规模既包括营业规模、业务规模，也包括员工队伍规模，不同规模对组织要求截然不同。
（7）产品特征。企业在产品规划的时候可以选择单品类做大做强，也可以选择多品类同时经营；有些企业的产品周期短，需要快速迭代，而有些企业的产品则是长周期，不需要快速迭代的；有些企业的产品是高度集成的，而有些企业的产品是给别人配套的……总之，企业在确定组织管理原则时候也需要一并思考产品特征。
（8）员工综合素质。不同员工素质的企业其组织的差异会很大，即便是同一个岗位不同素质的人来做，结果也可能会差异很大。因此，企业在确定组织管理原则的时候还需要同步考量员工综合素质。
（9）企业管理水平。企业管理水平的高低在很大程度上也会影响到组织设置，管理水平越高其组织就会越高效。
（10）信息化水平。内部的信息化水平其实对于企业的组织再造也会有很大的影响，信息化水平越高说明企业内部流程的规范性越高，组织对人的依赖度就会越低，组织也就越简单。(www.xing528.com)
【案例4-1】浙江兴华科技有限公司组织管理原则
接【案例3-3】，以下是我们在帮助浙江兴华科技有限公司确定的组织管理原则：
（1）组织扁平化原则。强调组织运营效率，压缩管理层级，制造部门内部管理层级原则上不超过3级；非制造部门内部管理层级原则上不超过2级。
（2）适当加大管理幅度原则。适当加大管理岗位管理幅度，原则上经理管理幅度不小于8人，职能部门主管管理幅度不小于15人；制造车间大于100人方可设主任。
（3）横向到边、纵向到底原则。公司每项业务都需要由相应部门承担，同时部门内部每项职能都必须明确责任岗位，分工不留死角。
（4）流程精简原则。流程设计坚持“能短不长”的原则，尽量做到业务流“精简化”（横向）、审批流“扁平化”（纵向）。
（5）岗位精简原则。岗位设置和岗位职能设计坚持“能合不分”（一岗多角色，一人多技能），少设岗位。
（6）编制压缩原则。坚持不养闲人、不养懒人，每个岗位工作饱和度达到80%以上方可单独设编。
（7）能岗匹配原则。杜绝低能高岗的用人习惯，员工必须达到岗位任职资格要求方可任命。
（8）多通路发展原则。打通职位发展通路瓶颈，设置管理线、技术线、营销线、专业事务线、生产制造线、辅助线等多通路发展机制。
（9）充分授权原则。“让听得到炮声的人能够呼唤到炮火”，让业务线承担更多的责任、拥有更多的权力和分配更多的利益。
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