企业组织再造的10个趋势

通过前面知名企业组织管理剖析并结合其他国际、国内知名企业组织管理最佳实践，我们将企业未来组织发展趋势归结为以下10个方向，如图2-4所示。

图2-4　组织再造新趋势

1.扁平化

像小米“创始人—部门Leader—员工”三层级组织模式、海尔“干掉中层”等方法和手段一样，现在越来越多的企业开始意识到并对组织层级进行压缩，扁平化已经成为现代企业组织发展的主潮流，特别在互联网企业、高科技企业，甚至金融企业都在进行着类似的组织改造。

2.柔性化

除了扁平化的组织发展趋势外，我们也看到一个现实，那就是现在很多企业正逐步淡化以前以部门为单位的职能化管理，而逐渐加强以流程实现为导向的跨部门团队管理。为什么呢？我们不难发现，传统的职能管理强调的是部门目标的实现，久而久之就形成了以“我”为中心的思想，这种思想势必会导致部门之间缺乏沟通和交流，因为每个部门眼睛只盯着自己的事情，不去理会其他部门运作状况，正所谓“各扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜”。但是企业又不得不面临另外一个问题，外界变化很快，而公司内部因为部门之间的不合作导致响应变化的速度很慢，要解决这个问题，还得需要部门之间加强协作和配合。因此，组织的柔性化趋势也就凸显出来了。

3.敏捷化

大家熟悉的华为“组织铁三角”、阿里巴巴的政委体系都是敏捷组织的最佳实践。其中，华为“组织铁三角”即负责客户界面的AR（Account Responsibility，客户经理）、负责产品和解决方案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理）、负责交付的FR（Full Responsibility，产品/服务交付管理和订单履行经理）。而在阿里巴巴的政委体系中，每一个层级设立业务负责人和政委两个角色，这两个角色之间形成监督与制衡、作用力与反作用力的关系，政委在用人、组织文化拥有一票否决权，对于业务负责人在业务发展方向、业务决策方面有明显制衡作用。另外，业务负责人会更多关注短期目标，而政委则更加关注长期目标、文化传承和干部培养。

其实早在1991年，美国里海大学发布的《21世纪制造业企业战略》一文中就首次提出了“敏捷化”的概念，文中提道：企业的敏捷性是有效管理与应用知识的能力，而知识管理与响应能力是敏捷性的关键。

在本人的拙作《互联网时代业务流程再造》中提到，互联网商业与传统商业最大的不同，在于信息技术对传统工业技术形成极大冲击，主要体现在以下几个方面：传统企业倡导的B2C经营模式已经被C2B、C2B2C模式取代；传统的经营思维已经被互联网思维打破；消费群体从50后、60后和70后正逐步向80后、90后甚至00后这些互联网“土著”过渡；传统企业以空间和规模扩张为竞争主要手段的经营模式已经受到以时间竞争为主的互联网商业的挑战……以上种种，迫使传统企业必须对自身运营模式和组织体系进行调整、优化与再造。

4.赋能化

传统企业组织再造的基本理念是管理和控制，如财务部、人力资源部、流程与IT部、企管部……我们已经习惯于将这些部门统称为职能部门或者职能管理部门，这些部门的负责人也自然而然地认为自己就是行使管理职责的。但现在越来越多的企业开始意识到如果过多地强调管理和控制会导致企业内部活力不足、组织僵化，由此大家开始转向把这些职能部门定位为后台或中台部门，这些部门需要承担更多协助业务部门提升自身能力的职责，因此，赋能化就成了现代企业组织发展的一种必然。

5.项目化

随着流程中心型组织的兴起，企业发现过去传统的职能式组织模式弊端其实是可以通过项目化手段进行规避的。组织的项目化伴随着跨职能的流程出现的，因为流程可以轻而易举地击穿部门墙和职能壁垒，每个流程的主人可以通过流程绩效推动相关部门按照流程目标努力工作，进而提升流程效率，因此，PMO（项目管理组织）就应运而生了。(www.xing528.com)

6.平台化

近些年，组织平台化的相关字眼出现的频率越来越高，之前大家的认知是企业是老板的，员工只是被企业雇佣的一员。但随着互联网时代的到来，这一认知发生了翻天覆地的变化，平台化已不再是一个概念，更代表着一种先进的组织模式。组织的平台化转型就是链接双方或者多方主体，将客户、供应商、合作伙伴、员工及所有利益相关者链接在一起，形成一体化平台，并通过共享资源来赋能平台，最终创造单独一方无法企及的价值。

7.共享中心

从共享单车开始，共享汽车、共享充电器、共享办公空间、共享书房、共享衣柜……似乎一夜之间我们进入了一个共享的时代。是的，除了交通工具、办公环境等的共享外，在企业内部人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、行政后勤共享服务中心等组织共享也已成为一种共识，特别是在金融、互联网、服务、连锁、通信服务等行业建立共享中心已经成为企业规范内部管理、提升运营效率的一种有效组织模式。

8.去中心化

去中心化是互联网发展过程中形成的一种新型网络形式。之前的互联网是由专业网站和专业人士作为中心负责内部创作和编辑，而现在的互联网则是由全体网民共同参与、共同创造的结果，任何人都可以在网络上表达自己的观点和原创内容。

去中心化真正进入企业内部组织管理领域其实时间并不长，去中心化的组织模式告诉我们企业要让每一位员工都变成中心，每一位员工都能够链接并影响其他员工，并在第一时间做出决策，而不是像传统企业那样每件事情都需要“中心”来决策。

9.无边界化

所谓无边界组织，是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织结构，组织的边界通常有横向、纵向和外部边界三种。其中，横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的“隔墙”。

组织的无边界化就是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明；同时减少管理层级，消除等级森严的上下级关系；还要推倒“围墙”，让供应商和渠道商、用户成为企业组织的组成部分。

10.业务伙伴

最早出现的业务伙伴是HRBP，实际上就是由总部人力资源中心派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。正如腾讯的人力资源“三支柱”体系，HRBP在帮助业务部门进行团队管理、提升效率等方面起到了极大的作用。

现在的业务伙伴概念已经得到了极大的延伸，大家熟悉的财务业务伙伴、行政业务伙伴、IT业务伙伴等都是类似的组织新模式。