如何用战略地图明确组织战略目标？

不同的企业，其组织模式可以说是千差万别，而这些差异性又跟企业的规模、产品结构、管理风格、经营风险控制、行业发展等因素有密切关系，但不管企业组织如何变化，常见的组织模式有职能中心型组织、流程中心型组织、战略中心型组织等。当然，随着管理手段、方法和理念的不断提升，以及企业经营环境的变化，现在又出现了诸如学习型组织、敏捷组织、阿米巴组织、倒金字塔组织等多种组织模式，如图1-4所示。

1.职能中心型组织

职能中心型组织强调各项职能的有效履行，它强调组织内部的分工，要求组织分工必须做到“横向到边，纵向到底”，同时为了保证职能履行，职能中心型组织又会设置诸多监督职位。现在绝大多数企业的组织基本上都是以职能为核心的。

图1-4　常见的组织模式

2.流程中心型组织

流程中心型组织是相对于职能中心型组织而言，它强调以流程为导向，以提升组织效率和客户满意为宗旨。

流程中心型组织的兴起和快速发展并不是偶然的，促使它产生的驱动力来自三个方面，分别为：

第一，组织外部的环境发生了变化，全球经济一体化、技术更新快、产品迭代快、客户需求多样化、互联网对传统商业文明的冲击等，这些外部的变化都推动着组织的改变。

第二，传统的职能中心型组织的缺点导致组织的内驱力不足，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙”，组织效率低下，不能满足激烈的市场竞争需要。

第三，管理理论的发展，如流程再造、价值链、价值环、核心竞争力等理论，为流程中心型组织的诞生和发展提供了坚实的理论基础。

既然流程中心型组织强调以流程为导向，企业进行流程中心型组织建设的过程需要思考以下问题：核心价值链选择与分析、识别并建立核心流程、核心流程优化与再造、建立流程团队。图1-5是流程中心型组织的演变轨迹。

图1-5　流程中心型组织的演变轨迹

3.战略中心型组织

战略中心型组织最早是由美国著名管理学家罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿提出的，在《战略中心型组织》一书中进行了详细阐释。战略中心型组织最大的特点就是它可以系统地描述、衡量和管理战略。

我们不妨先回顾一下。职能中心型组织强调职能的履行，以“领导为核心”，领导的指令和意愿就是工作的方向，久而久之，该类组织就形成了各种各样的“山头文化”“部门墙”，导致组织效率低下，部门之间的协作性也越来越差。流程中心型组织打破了职能中心型组织的弊端，保证单个流程效率提升，让在同一个流程体系内的员工工作指向性更加明确（指向流程绩效），但流程中心型组织同样存在问题，那就是：如何解决流程之间的协同；如何保证企业整体运营效率的最大化。这就需要企业建立战略中心型组织，因为对于任何一家企业而言，必须以实现特定的战略目标为前提。战略目标的分解首先要考核流程之间的协同，然后再考虑部门职能的正常履行。

（1）战略中心型组织的特征。战略中心型组织融合了职能中心型组织和流程中心型组织二者的优点，使组织的目标更加明确、流程更加高效、组织职能履行更加有效。

①强调一切行动向战略看齐。有一个道理我想大家都很好理解，一家企业存在的唯一理由是客户还“需要”它，如果客户不再“需要”，这家企业也就走到了尽头。那么如何才能保证客户能够持续不断地“需要”企业？解决这一问题的唯一办法就是企业的战略。战略是满足客户某种至关重要的需求，以优于竞争对手的方式加以执行，并且持续不断地保持这种优势。从这个意义上讲，企业内部的任何行动（包括流程、组织、员工）都必须以满足客户需求和战略实现为准绳。

②让战略不再高不可攀。通常来讲，一提到战略，绝大多数人都会认为那是企业老板的事情、高层的事情，似乎跟自己没什么关系。正因为这样，员工在实际的工作中往往会因为不清楚自己的目标而迷失方向、失去工作的动力；同时企业的高层也会苦恼于战略不能落地，始终悬在空中。战略中心型组织强调将企业的战略清晰地加以描述，通过战略地图进行分解，并且将战略转化为可操作的行动计划，让每位员工的工作与企业的战略之间建立关联。

③强调战略、流程、职能高效协同。前面我们在分析职能中心型组织和流程中心型组织的优缺点的时候，可以看到这两种组织形式都存在致命的弱点，而战略中心型组织则强调战略、流程、职能的高效协同，在弥补二者缺点的同时，强调以战略为核心，流程和职能围绕战略高效协同。

（2）战略中心型组织建设的原则。卡普兰和诺顿认为，战略中心型组织建设必须遵守以下5项基本原则：

①高层领导推动变革。战略中心型组织的建设是一项“一把手”工程，很难想象没有高层参与和支持的战略变革可以取得最后的成功。而且，如果没有高层的参与，组织也很难实现横向和纵向的协同，平衡计分卡很难给组织带来明显的价值，也不能建立真正的战略中心型组织。

②把战略转化为可操作的行动。卡普兰和诺顿在《战略地图：化无形资产为有形成果》中提出，和高层团队一起明晰战略，确定战略目标，并把战略转化为一张简单易懂的战略地图，可以明确组织或业务单元和职能部门的各个战略目标间的因果关系。然后利用平衡计分卡对关键目标进行具体的解释，并为各个目标设定衡量指标及指标值，确定行动方案和责任人。这样一来，企业的战略便可转化为一系列可操作的行动方案。

③使组织围绕战略协同化。企业高层就组织的战略地图和平衡计分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。纵向的协同通过职能管理来实现，而横向的协同则通过流程来实现，这时候企业就需要综合职能中心型组织和流程中心型组织的优点，以战略目标实现和行动方案落地为核心进行内部的高效协同。

④让战略成为每人的日常工作。战略管理归根结底是对人的管理，如果战略执行没有得到所有员工的支持，难以想象会有成功的战略管理。因此对于企业管理者来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。如果个人的结果最后没有体现在个人价值实现上，战略执行的结果是不可持续的，因此，还需要考虑将个人的执行结果和职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩，形成完整的、可持续的战略管理系统。这样，个人在通过努力达到个人目标的同时也帮助组织达成了公司的目标，战略必定成为每个人的日常工作。

⑤使战略成为持续性流程。战略中心型组织的最高境界就是要将企业的战略管理变成一个持续的流程，战略明晰、战略地图绘制、平衡计分卡、目标分解及行动计划确定、阶段性检讨和回顾、问题的分析及改进要成为企业经营的一个完整的流程体系，保证企业的运营始终围绕战略展开。

表1-4是职能中心型组织、流程中心型组织和战略中心型组织比较。

表1-4　职能中心型组织、流程中心型组织和战略中心型组织比较

4.学习型组织

彼得·圣吉，学习型组织之父，美国管理学大师，美国麻省理工学院斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创始人。彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中提出了学习型组织理论。

彼得·圣吉认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强整体能力。也就是说，企业不能只依靠像福特、斯隆那样伟大的领导者一夫当关，运筹帷幄，未来真正优秀的企业将是能够设法使各层次员工都全身心投入并能不断学习的组织——学习型组织。(www.xing528.com)

彼得·圣吉认为，学习型组织有五个组成部分，分别是：

（1）建立共同愿景。共同愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

（2）团队学习。团队智慧应大于个人智慧的平均值，通过团队学习确保做出正确的组织决策。另外，通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

（3）改变心智模式。组织的障碍，大多来自个人的旧思维、老观念和过去的经验，例如固执己见、本位主义、不愿接受新事物、以我为中心等，唯有通过团队学习，以及标杆学习才能改变心智模式，有所创新，跟得上时代的变化。

（4）自我超越。学习型组织要求个人有意愿投入工作，并具有高超的专业技能。同时个人与企业愿景之间有一种创造性的张力，只有这样才能不断超越自我，从优秀到卓越，再到基业长青。

（5）系统思考。应通过信息搜集，客观掌握事情的全貌，以避免“只见树木，不见森林”的状况，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，发现影响企业经营的真正原因，帮助企业持续提升经营业绩。

5.敏捷组织

敏捷组织是随着近些年企业内外部经营环境快速变化而发展起来的，随着信息化、网络化、智能化、生态化、国际化、微利化等经营时代的到来，越来越多的企业开始意识到并重视通过组织模式变革实现战略转型、业务模式调整及盈利能力提升。在这种大背景下，敏捷组织应运而生。

所谓敏捷型组织，就是对企业内外部经营环境变化能做出快速反应的组织。如大家提出的柔性化组织、去中心化组织、扁平化组织、无边界组织等都是敏捷组织的不同表现形式而已。

敏捷组织与传统组织不同，具有以下几个明显特征：

（1）共同愿景。与学习型组织主张的“建立共同愿景”相似，敏捷组织强调在共同使命和愿景的凝聚下，全体员工明确“我”和“企业”的关系，将“企业的事”变成“我的事”，共同努力实现企业经营目标。

（2）信息透明。信息透明的目的是让全体员工都能在第一时间内获得必要的信息，减少信息在传递过程中的失真，为快速应对环境变化并做出正确决策提供依据。

（3）充分授权。传统组织强调职权，每个岗位都有其明确的责任范围和权限边界，而在敏捷组织中每位员工可能同时扮演不同的角色，因此充分授权、柔性化授权就显得极其重要。

（4）快速决策。过去经营企业在决策之前往往需要反复论证，在确保至少有70%以上把握的时候才决策要不要做。而现在不同，很多事情在决策之前就根本没有数据支撑，甚至缺乏相关文献研究，这就需要企业在明确大方向的前提之下快速决策，并且做到小步快跑，发现错了就赶紧调整，发现方向没错就快速推进，在别的企业没有搞明白之前就已经把事情做成了。

（5）快速迭代。有句话讲得特别好：任何你能想到的事情，总会有人帮你去实现。在信息技术高度发达的今天，任何成功的组织模式很快就有人研究和应用，因此，这就要求企业必须像做产品那样，做到快速迭代和升级自己的组织模式。

（6）高效运营。过去我们说：大鱼吃小鱼，精鱼吃傻鱼。现在我们讲：快鱼吃慢鱼。敏捷组织就是要求企业在快速决策的基础上以超越别人的速度协调内外部所有资源高效运营。

（7）结果导向。敏捷组织更加强调“目标导向、结果导向”，超越正常组织的绩效表现才是衡量敏捷组织是否成功的唯一标志。

6.阿米巴组织

稻盛和夫是阿米巴组织理论的创始人，日本管理专家、哲学家，曾经创造了京瓷、第二电信两家世界500强企业。在《阿米巴经营》一书中提出了阿米巴经营原理，稻盛和夫认为经营企业就是经营人心。人体内的数万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。

稻盛和夫提出的阿米巴组织理论有三个核心：

（1）经营哲学。阿米巴提倡“人人都是经营者”，引导企业上下一心共同经营企业。

（2）组织划分。通过组织划分将企业分成小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营。

（3）经营会计。用经营会计协助全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式，同时让经营者能够通过会计核算报表及时、清楚地掌握企业经营情况。

可见，阿米巴的核心就是划小经营单元，让每个阿米巴自主经营，发挥每个员工参与经营，改善经营业绩的积极性和主动性。

7.倒金字塔组织

倒金字塔组织是在20世纪70～80年代由瑞典的北欧航空公司总经理杨·卡尔松提出的，杨·卡尔松认为人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；人人都希望被作为个体来对待；给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量；任何不了解情况的人是不能承担责任的，反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。正是基于以上的假设，杨·卡尔松开创性地提出了“倒金字塔组织模式”。

杨·卡尔松提出的“倒金字塔组织模式”与传统的“金字塔式组织模式”完全不同，在传统“金字塔式组织模式”中，普通员工位于金字塔底部，只能按照领导的指示办事；中层管理者位于金字塔腰部，监督执行状况；高层管理者位于金字塔顶部，公司的任何重大决策都是从顶部发出。这种组织模式的最大弊端就是公司高层作为最终决策者，他往往远离一线，不了解一线的真实状况，导致经营决策迟缓或者错误。而倒金字塔式组织模式则将普通员工放在最上面，中层的位置没有发现变化，还是处于金字塔腰部，而高层则处于金字塔最底层。因为普通员工往往是与客户、供应商打交道的第一层面，也是直接面对工作矛盾并需要第一时间做出决策的第一层面，因此，倒金字塔组织模式直接授权给一线员工，而中层、高层只负责资源支持并监督政策执行情况，这种模式可以极大地调动一线员工的工作主动性。图1-6是正金字塔组织模式与倒金字塔组织模式示意。

图1-6　正金字塔组织模式与倒金字塔组织模式

对于倒金字塔组织模式在国内企业也有很多成功的实践，海尔就是一个典型的例子。海尔提出的倒金字塔组织模式的最上边是以客户为中心的“接单—研发—生产—物流—服务”经营单元；中间为职能部门，这些职能部门为最上面的各个经营单元进行赋能和资源支持；而最下面的则是公司高层，高层为中层提供方向和支持。