组织结构设计中的基本问题

正确、合理地划分管理跨度和层次、划分部门、划分职权是组织结构设计中存在的三个相互关联的基本问题。这三种划分的差异及不同组合，使组织结构的形态呈现出多样性。

（―）管理跨度与管理层次的划分

管理跨度，是指一名管理人员能够直接有效地领导、控制人员数量，它决定了管理者的工作量和管理层次的数量。管理者的工作量不能过少，也不可能无限增加，由此便产生了合理确定管理跨度的问题。

1．格拉丘纳斯理论。法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年提出的理论中，把上级之间可能存在的关系分为三种类型：①直接关系，即上级直接单独与其直属下级的联系；②组合关系，即上级与其直属下级之间各种可能的组合关系；③交叉关系，即下级彼此之间的联系。

如果有一个管理者M、两个下属A 和B，则他们之间的直接关系为组合关系为M→A、M→B，组合关系为M→A 和B、M→B和A，交叉关系为A→B、B→A，关系数量是6。

2．影响管理跨度的因素。管理跨度除受格拉丘纳斯分析的人际关系数的影响，还受其他一些因素的影响。

（1）管理人员的能力。素质高、能力强、精力充沛、经验丰富的管理人员能在同样条件下，管辖较多的下属。

（2）下级人员的素质。受过良好训练，具有高度责任感和独立性的下级不需要过多的指挥、监督，可以适当加大管理跨度。

（3）工作的性质。比较复杂、困难特别是涉及发展方向、发展战略等的高层次工作，管理跨度不宜过大；比较简单、操作性强的基层工作，管理跨度可以适当加大。

（4）授权程度。适当授权可以减少管理人员的工作量，节约管理人员的时间、精力，管理跨度可以适当加大。

（5）计划的完善程度。科学、周密、行之有效的计划可以避免工作中的混乱、失误，减少指挥、监督的工作量，有利于增大管理跨度。

（6）沟通程度。组织内信息沟通渠道畅通、考核制度健全、控制技术有效，管理跨度可以适当加大。

此外，企业的凝聚力、人员的空间分布、工作对象的复杂程度以及组织结构的稳定程度等因素，也都对管理跨度产生影响。

3．管理跨度的确定。研究、考虑影响管理跨度因素的目的是为了在实际工作中很好地确定合理的管理跨度。著名的管理学家法约尔认为，每一个上级直接领导的下级人员一般不应超过6 人，最基层班组长管理的工人数量可在15人左右。

4．管理层次的划分。管理层次是指组织中部门、职位等级的数量，它的划分直接受管理跨度影响。如基层人员为16人，管理跨度为2人时，需要设立4个管理层次；如果将管理跨度改为4人，则只需2个管理层次。由此可知，管理跨度越大管理层次越少；反之，管理层次越多。

虽然企业中的管理层次应视企业规模、业务活动特点及管理跨度等具体情况而定，但大体上可作一种普遍简要的划分。如美国斯隆管理学院提出的“安东尼结构”就把经营管理分为战略规划、战术计划和操作管理三个层次。战略规划层视野广，掌握以外部为主、内部为辅高度综合的信息，负责决定3～5年内什么项目上马、何时上马等问题，面临着很强的不确定性和风险性。战术计划层掌握以内部为主、外部为辅的汇总信息，负责决定半年至2年内项目如何上马等问题。面临的不确定性和风险属于中等。操作管理层主要掌握内部信息，决定如何完成项目计划等问题，其风险性和不确定性较低。

无论企业如何划分管理层次，各管理层次之间的关系总是确定不变的，即上级下达命令指挥、监督下级，并委任给下级权力；下级必须对上级负责，执行上级命令，向上级汇报工作情况。这种关系使各个管理层次共同组成了一种逐级分工、逐级控制、逐级负责的体系。

（二）部门的划分

划分部门是指对工作进行分类，对人员进行分组，并在此基础上建立任务、职责明确，便于管理的单位，其目的在于提高工作效率，有效地实现企业目标。划分部门的方法很多，与企业有关的主要有以下五种：

1．按照职能划分部门是被广泛采用的一种方法。它是指按照生产专业化原则，把性质、作用相似的工作分工成类，并以此为据设立部门。这些部门可分为基本职能部门和派生职能部门，基本职能部门是按企业最基本的职能划分而成的部门。例如，一个企业通常根据生产、营销、财务、人事等基本职能，设立生产部门、销售部门、财务部门、人事部门等；派生职能部门是由基本职能进一步细分而产生的，如财务部门可将本部门工作进一步分类，设置财务计划科、会计科、统计科等。

按照职能划分部门的优点在于体现了专业化与分工的原则，有利于企业人员的精力集中于充分发挥各自的专业职能，简化了培训工作，为管理人员提供了实施严格控制的条件。但这种方法易于产生人员过度专业化、观点狭隘、不同职能之间较难协调、限制人员全面发展等问题。

2．按产品划分部门，是指以一种产品或产品系列为中心，对业务工作进行分类，进而设立部门的方法。随着企业的发展、壮大，生产、销售等部门的工作日益庞杂，而管理人员又受到管理跨度等的限制，使得按照职能设立的部门越来越不适应企业的运行，按产品划分部门的方法由此应运而生。(www.xing528.com)

这种方法可以使高层管理者把诸如制造、销售、服务等更广泛的权力授予部门管理人员，要求他们对本部门的利润负责。其优点是有利于把注意力和努力放在产品系列上，充分利用专项资金和设备，加强了职能活动的协调，为培养全面的管理人员提供了环境和条件。其缺点是，由于各产品部门具有较强的独立性，不仅需要更多具备全面管理才能的管理人员，也增加了高层管理者的控制难度。

3．按地区划分部门，是指当企业集团分布于不同地区时，一个地区设立一个主要部门，全面负责本地区的工作。这种方法为跨地区、跨国企业普遍使用。它的优点主要是，各部门能根据本地区的情况、条件组织生产经营活动，一旦环境变化，可以及时进行调整，这就增加了部门的适应能力。存在的缺点为：需要较多真有全面管理才干的人员，增加了企业总部对地区部门的控制难度和地区部门间的协调难度，难以避免地区一级部门的业务重叠等。

4．按顾客划分部门，是指根据不同的服务对象对业务工作进行分类、设立部门的一种方法。例如，商业企业设立儿童服装部、男服装部、女服装部等。这种方法最突出的优点是能够更广泛、更有针对性地满足各类顾客不断变化的特定需求，其缺点是，由于顾客需求的变化，易使部门出现工作量过多或过少的现象。此外，按顾客划分的部门还存在不易与其他方法划分的部门协调等问题。

5．按工艺流程和设备划分部门，是指根据某一相对独立的工艺流程或大型专用设备设立部门，如制造企业中的冲压车间、焊接车间、电镀车间等。该方法的优点为：可以充分发挥和利用专业技术、特殊技能，简化培训，增加设备利用率，减少成本，提高经济效益。缺点主要有：不利于培养全面管理人才，部门之门协调困难等。

划分业务部门是为保证企业目标实现而对业务工作进行安排的一种手段。在实际运用中，除上面介绍的方法外，还有其他一些方法，例如，按市场销售渠道划分部门、按时间划分部门、按人数划分部门等。在多数情况下，企业经常同时采用多种划分方法，如在一个企业内，按职能划分设立人事部门、财务部门，按生产工艺设置生产部门等。企业应根据各自的目标、条件、业务活动的性质和特点等，选择最适合的划分方法，也可创造新的划分方法。

（三）职权的划分

在管理跨度的部门确定之后，每个部门的职权以及整个企业具有怎样的职权关系，就成为组织结构设置中最基本、最重要的问题。

1．职权的种类。任何一个管理者要想率领部下完成工作任务，就必须拥有决策、命令等各项必要的权力。职权就是职责范围内的权力，它是管理者承担责任、完成任务的条件和保证。在组织结构中职权一般有三种类型：

（1）直线职权。直线人员的一般含义为负责指挥、监督、奖励、管理下属的部门主管。直线人员所拥有的决策权、指挥权、赏罚权等就是直线职权。每一个部门主管都必须拥有这种职权，而直线职权的大小和范围则因管理层次和工作性质而各不相同。企业的总经理对部门经理拥有直线职权；部门经理对其下属拥有直线职权，这种从上到下的职权关系构成了权力线（或称指挥链、指挥系统）。各种命令、信息通过权力线从上层传达下去，各种意见、情况也通过权力线自下层反映上来。因此，权力线本身又是信息传递的渠道。这种职权关系要求各层次、各部门的直线职权必须明确，每一位主管人员必须充分运用所赋予的权力、承担应负的责任。除将超越自身职权范围的问题提交上级外，凡属职责、职权范围内的事情必须自己解决，自己承担风险，不得矛盾上交，造成上级不必要的负担。这种职权关系还要求不得越俎代庖，越级行使职权，以免破坏正常的秩序。

（2）参谋职权。参谋人员是为各级主管出谋划策的人员，参谋人员所拥有的提出建议、提供咨询等职权就是参谋职权。参谋人员最早出现在军事、政治领域，我国历史上的谋士、策士、谏议大夫等都属于这类人员。在西方，1807年普鲁士军队首先创立了参谋本部体制，随后德国、美国等军队也先后设立了参谋部门。随着社会经济的发展，企业主管人员遇到的问题日趋复杂，单靠个人的能力、智慧、经验、知识等已难以应付，这就产生了对参谋人员的需要，在个别参谋人员不能解决问题时，还需要多名参谋组成群体或单位（即当代的“智囊团”“顾问组”），群策群力。

实际上，参谋职权和直线职权经常并存于一人。一名主管人员对下级拥有直线职权，对上级或其他部门则具有参谋职权。

（3）职能职权。它是指职能部门管理者在其职能范围内对其他相关部门行使的部分直线权力，介于直线职权和参谋职权之间。职能职权是由参谋职权发展而来。经营范围的扩大、技术和专业化程度的提高，使直线人员面临的问题越来越繁杂、深入，为了有效管理、提高效率，直线人员只能把原来属于自己的、专业性很强的部分直线职权授予有专业技术特长的参谋人员或某个专业部门的主管人员，职能职权由此而产生。与参谋职权类似，职能职权、参谋职权和直线职权常集于一人之身，如企业财务部门的主管对上级拥有参谋职权、对同级其他部门拥有职能职权、对本部门下属拥有直线职权。

（4）正确处理三种职权之间的关系。在现代企业组织结构中，直线职权、参谋职权、职能职权组成了一个有机联系、不可分割的整体，正确处理三者之间的关系，对于组织结构的正常运行，促进企业目标的实现有着至关重要的意义。一旦处理失当，就会导致矛盾和混乱。

直线职权包括作出决策、发布命令、实施赏罚等权力，其目的是为保证实现目标而配置、使用、协调本部门的人、财、物等各项资源。参谋职权仅具有咨询、建议等权力。其作用在于保证直线人员在全面、准确地了解情况的基础上，作出科学、正确的决策。而职能职权就是与本部门相关的部分直线职权，一般主要解决业务工作的具体时间、地点、方式等问题。因此，它们三者之间的关系如下：

第一，直线人员是直线职权的拥有者，是决策、命令的主体，必须做到“善断”。在作出决定、下达命令之前，应尽量听取参谋人员、职能人员的意见；在执行决定时，要授予职能人员应有的权力。缺乏参谋人员和职能人员，直线人员会陷入孤陋寡闻与忙乱的事务工作之中。但直线人员要对基本目标负责，有权作出最后决定。所以，如有适当理由可以拒绝他人的建议，而其他人员在工作中必须执行决定。

第二，对直线人员起辅助作用的参谋人员应做到“多谋”，应时刻关注有关的业务工作情况，并主动及时地向直线提出建议和提供服务，参谋人员的工作不能超越自己的职权范围，参谋职权的无限扩大会削弱直线职权，有损直线人员的威信，干扰组织机构的整体运行。

第三，职能人员要尽责守职，完成好职责权限范围内的任务，不得干涉直线职权范围内的工作，否则，就会出现“多头领导”，引发企业管理的矛盾与混乱，影响甚至阻碍企业目标的高效实现。

2．集权与分权。集权，是指职权相对地集中于较高的管理层次；分权，是指职权相对地分散于整个组织结构的各个层次。在实际中，不存在绝对集权和分权，因为绝对的集权表示企业只有一名最高管理者，不存在任何下级；绝对分权表示企业根本没有上级最高领导。应该说明，分权是在组织中有系统地、相对稳定地授权，是授权的延伸。授权侧重于具体的任务，上级为使下级在完成任务的过程中具有灵活性、自主性，授予部下一定的权力，一般在任务完成后，授权就被取消。分权侧重于职权关系，为在整个组织结构中形成合理的职权分配，企业最高管理层需要有系统地将职权分配到各个管理层次、各个职位，使之制度化。分权一般不受某一具体任务完成与否的影响，在持续的时间上具有相对的稳定性。适度、合理的分权可以在保证有效监督、控制的前提下，创造出既使高层管理者集中精力于关乎企业的重大问题，又有利于提高中、下层管理人员责任感、积极性的环境。

集权与分权的程度受企业规模、决策代价、政策一致性、管理人员数量和水平、控制技术与手段、环境条件、管理者理念等多种因素的影响。例如，大型企业比中、小型企业分权程度大，困难时期和激烈的竞争常使集权程度增加，等等。

一般情况下，集权与分权程度常以各层次管理者拥有的决策权来衡量。①如果下级只对不太重要的具体事物进行决策，说明集权程度较高；反之，如果较低层次的管理人员参与或进行关系重大、涉及面广的问题的决策，则说明分权程度较高。②上层决策的数目多，表明集权程度高；下级决策的数目多，表明分权程度高。③下级在进行决策时，审批手续越复杂，集权程度越高；审批手续越简单，分权程度越高。

组织结构是组织结构设计工作的结果，与集权和分权相对应的两种组织结构是集权结构和分权结构。