管理创新主体：掌控创意的关键管理者

从管理创新的内在三阶段来看，它们是一个不断反馈的过程，但并非有创意的人会接着去筛选和验证创意，也许他仅有此创意而已。如社会出现许多卖“点子”的人，这些人实际上并不是管理创新的主体，只是出售自己“创意”的人，其“点子”是否真正能够起作用取决于那些深入思考了这种“点子”并认真加以实施的人，因此“点子”的价值仅仅在于可以启发他人的思维而已。已具有一定的价值，在市场经济条件下自然就可以出售。因此，有创意的人，对许多创意进行筛选的人，如果并未进行创意操作设计和实施，那么这些人是不能称为管理创新主体的。同样，仅仅进行创意具体操作方案等设计及实施而自己并无创意的人也不能称之为管理创新的主体，充其量只能算是参与了管理创新的工作。管理创新的主体应该是自始至终参与三阶段的工作，有自己的创意并成功地将其付诸实施的人们。具体包括这样一些人：

（一）企业家

我们所指的企业家不是指脱离了企业生产经营管理的企业资产的终极所有者，而是从事企业管理实践的有管理支配力的高级管理人员。并非所有的企业家都是管理创新的主体，因为许多很好的总裁、总经理未必有创意，因而也就不可能进行管理的创新。事实上我们也不要求所有的企业家都像先知先觉者那样一定要有创意的产生，一个企业家如能善用别人或下属员工的创意同样是一个好的企业家，但此时他不是管理创新的主体。

然而，企业家往往由于其所处的特殊地位会对管理创新产生重大影响，或在管理创新过程中扮演重要的角色，因此许多人误认为某项管理创新是某一企业家所为，其实并不一定如此。企业家可以鼓励和推动管理创新在本企业进行，但不能因此就说他们是管理创新的主体。但也有一些企业家有自己的创意，并在自己任职期间设计具体操作方案并加以实施，这些企业家才是严格意义上的管理创新主体。

有些企业家虽有创意但因种种原因不能加以实施，比如董事会不同意、员工不理解，或某些条件不具备等，导致管理创新案例的发生率下降，这的确是存在的事实。如我国许多国有大中型企业的厂长经理，他们中一些人有许多管理方面的创意，但往往无法实现，也无人理解。环境的不利阻碍了不少企业家成为管理创新的主体。

（二）管理者

企业中有许多管理者，在专业分工条件下对自己职责范围里的事务、人员、资源进行管理。这些管理领域如人事、财务、生产、营销等均处在管理创新的空间范围内，因此从事这些领域管理工作的管理者可以成为管理创新的主体，如果他们的确拥有创意并加以有效实施的话。然而，这一阶层的管理者，他们的行为要受到上级领导的约束，受到自身权限的约束，他们有创意并不一定能够实施，因为这一创意要得到上级的赞许，否则就要冒“炒鱿鱼”的风险。相反，一旦该创意被上级认可，这些管理人员便可在自己的领域内大胆创新，成为管理创新的主体。(www.xing528.com)

一个欲取得成功的企业，一个有远见的企业家应该充分重视企业中层管理人员成为管理创新主体的可能性，如果一个企业中许多管理人员都在进行管理创新的探索，那么这种企业必定无往不胜。这就产生了另一个问题，即企业家即便自己不是管理创新主体，也应该发掘或培养本企业的管理创新主体，就像企业需要拥有一支技术或产品创新的人员队伍一样。事实上，从事某些企业专业领域的管理工作者可以成为很好的管理创新主体，其所取得的管理创新成果也可能是非常了不起的。例如福特汽车公司生产流水线的创新就说明了这个问题。自从老福特提出“让工薪阶层都有一部福特车”的战略口号之后，要实现这个口号并不是简单的问题，因为这第一需要极大地降低成本，第二需要极大的生产规模，而这与当时汽车生产的模式格格不入，为此就需要创造完全新的生产组织方式，既要大幅度提高生产效率并使生产规模有很大的扩张，同时又要降低生产成本。福特汽车公司生产管理部门的管理人员会同工程技术人员进行了艰苦的努力，不断修改创意，设计具体实施方案，进行试运行，最后终于创造出“生产流水线”。这个生产组织管理方面的重大创新，使机械类产品的制造过程与气体、液体的生产加工过程一样连续、不间断和可控，产品可以在生产线的末端源源不断地产生。生产流水线的创造与发明可以说是工业革命以来足以与其他重大科学技术发明创造相提并论的一项管理创新。今天，当你去任何一家生产批量较大的企业时，你都会看见不同形态的生产流水线在飞快地运转，一面不断流入资源，一面产品大量产出。

（三）企业员工

企业员工也可以是管理创新的主体，但作为个人的员工却难以成为管理创新的主体，因为单个员工在企业中属于操作层，其工作权属于管理创新领域的边缘，而大部分可列入技术和操作方法方面的创新领域，何况单个员工会受到公司多方面的控制，虽有创意也很难在工作中进行实践以致成功。作为个人的员工虽难以成为管理创新的主体，但作为一个群体的员工却往往能成为管理创新的主体，这是因为作为群体的员工可以包容大量的创意，即俗话所说的“三个臭皮匠可以顶个诸葛亮”。例如1986年日本全国职工提出的合理化建议（创意）多达4792万件，每个员工平均达24．7件，采用率也高达94．5%，创造效益3089亿日元。许多大企业员工每年提出的合理化建议，都是以百万项计算的。如1980年日立制作所职工提出的合理化建议为421万项，松下电器公司为261万项，富士电机公司为168万项，等等。

当作为群体的员工们的创意得到企业家认可并决定试行时，这些员工们就成了真正的管理创新主体，因为他们在每日工作过程中就可以尝试实践。日本企业通过员工的各种群体活动的形式，全员性地参与管理创新，如质量管理小组、合理化建议制度、无缺点运动、创造发明委员会等，创造了许多后来广为流传和被接受的管理创新成果，如著名的全面质量管理、准时制生产、全员设备管理等。

综上所述，我们可发现企业内部管理的三个层次——最高决策层、中间管理层和作业管理层中都可能有那么一些管理者成为管理主体，而绝不仅仅限于企业家。企业家在管理创新中扮演着极为重要的角色，但这仅与他所处的管理职位和相应的权限有关。当企业家成为管理创新主体时，管理过程的进展应当更为容易，而其他人员若要成为管理创新的主体则困难得多，这与他们上司的管理风格有关。我们的确也看到一些国家、一些企业的员工和中层管理人员成为管理创新主体进而取得创新成果，但这种情况少之又少，其原因并不在于这些人员个人天资不够、缺乏创意，而是有许多创意他们并未提出，或者提出来了老是被否定。