服务理念：企业核心竞争力的母体

加入WTO 的我国企业面临着国际化的激烈竞争，这一新的挑战要求我国企业具有比竞争对手能更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。这种能独立并能率先解决市场竞争中出现的新问题的能力，便是企业的核心竞争力。

（一）企业核心竞争力

根据麦肯锡公司的观点，所谓核心能力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合体，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。麦肯锡公司指出核心能力由两部分组成：一是洞察预见能力；二是前沿执行能力。洞察预见能力主要来源于科学技术知识独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前沿执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变，也就是说，前沿工作人员，即直接从事研发生产、营销的人员的工作质量，将决定企业最终产品或服务的质量，也就是说决定着企业的命运。由此，我们可以看出企业核心能力的内在运行机制：在洞察预见能力与前沿执行能力之间，洞察预见能力是矛盾的主要方面，起主导作用，它从根本上决定着企业前沿执行能力的质量和运作水平。比如，具有卓越洞察预见能力的决策层，一定会选拔和培养出一支优秀的研发、生产和营销的职工队伍，并且会制定出科学、严格的规章制度和管理办法，建立起企业的激励机制，使企业的研发、生产、营销三大部门的运作达到市场竞争的一流水平。如海尔、华为等，他们有能力，也有权力这么做，这是他们的使命和责任。如果一个企业的经营管理搞得一塌糊涂，长期靠输血供氧维系，那肯定是决策层出了问题，丧失了洞察预见力，这样的企业绝无核心能力可言。另一方面，企业的前沿执行能力并不是被动的，它具有巨大的反作用，这种反作用，首先表现为洞察预见能力必须通过前沿执行能力来体现，除此无它途；其次，前沿执行能力是企业洞察预见能力的载体和源泉，从市场营销、生产一线、研发部门这三个信息源获得的各类信息，是企业决策自我测评和继续进取的依据；第三，前沿执行能力出现重大失误和事故时，将通过企业经营业绩下降或失败给企业决策层造成巨大的风险，导致洞察预测能力下滑乃至丧失，特别是当市场同业竞争激烈时，前沿执行能力的下降或丧失将导致企业的全线崩溃，这时前沿执行能力问题就上升为企业的主要矛盾，三株集团就是先例。

（二）企业的核心能力从何而来(www.xing528.com)

当企业核心能力的重要战略地位被国内外企业普遍认同接受后，如何获得企业核心能力便成为当今国内外著名企业和管理学家讨论的热门话题。这里既有睿智的见解，也出现了许多认识上的误区，如“一招鲜论”“专利决定论”“人才决定论”“技术决定论”“反求工程论”等，不一而足。如“一招鲜论”和“科技发明决定论”认为，企业的核心能力就在于企业是否掌握了某项发明创造或专有技术，掌握了就有了核心竞争力，并举出英特尔作为例证。言之凿凿“一招鲜，吃遍天”。这是目前十分流行、影响很大的一种认识误区。“反求工程论”和“专利决定论”则认为，企业的核心能力是建立在反求工程或者专利之上的，因此，只要企业的反求工程系统强大或资金雄厚购得到某项专利，通过仿效提升或实施专利技术，核心能力便可形成。“人才决定论”认为，企业核心竞争力可以通过招聘人才解决，自己没有就去挖别人的技术骨干，反正现在提倡人才流动，可以“猎头”，挖到人才，本企业的核心竞争力问题就迎刃而解，事实上，一些企业也是这样干的，等等。这些认识上的误区在相当多的企业经理人头脑中都存在，说明我们在认识企业核心能力这个问题上，还有较大的差距。如“一招鲜论”“科技发明决定论”的观点就是忽略了企业核心竞争力必须具备“多维综合支撑”这一根本属性，许多人还未认识到是这一根本属性决定了企业核心竞争力是一个运行过程，而不是一个物，更没有把握它具有异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性和价值优越性五个特征。不具备“多维综合支撑”这一根本属性的竞争力充其量只能叫作随机竞争力或一般竞争力，在企业发展史上，它们是转瞬即逝的。因为任何科技发明都是可仿效、可超越的，并且都有其市场生命周期。只要你的新产品一上市就会落到竞争对手手上，反求工程就会破解你的“一招鲜”的秘密。如果你的竞争对手具有更雄厚的资金和技术人才，赶上你甚至超过你，也是并不费力的事。20世纪60年代至70年代的日本就是依据这个逻辑赶上和超越美国的。20世纪80年代世界汽车、家电、机械市场的大比拼以美国企业失败而告终就是例证。因此，“一招鲜论”决定企业的核心竞争力的论点是站不住脚的。与此相反，IBM公司在与日本企业的竞争中从未失过手，并且是越战越强。到1986年，也就是美国汽车、钢铁、家电大吃败仗的时候，IBM公司却将自己在世界信息技术产业中的价值份额扩张到50%，虽然日本的企业也不断运用反求工程，破解IBM公司产品的秘密，推出自己的新品对IBM展开一波又一波竞争，但年复一年直至今日，终于还是难以望其项背。当时还没有核心竞争力一说，日本企业只是感到IBM实在强大，难以撼动，更遑论超越了，因此他们对IBM钦佩得五体投地。其实IBM不是靠“一招鲜”也不是靠“招招鲜”来取得霸主地位的，实际上，IBM公司的某些技术在美国还不是领先的，它真正的力量在于它以服务理念为宗旨所建立起来的核心能力，这是一种渗透到IBM方方面面的整体文化，是IBM以服务理念将企业的每一个人、每一个环节、每一个细节都贯穿起来的一个多维综合支撑的运行过程，这确实是一种可以感觉、可以理解但确实难以模仿的能力。

（三）服务理念对企业核心能力进行整体优化培育

企业理念是企业战略的温床，企业战略是企业经营行为的指南。在这里，企业的战略水平体现着企业的洞察预见能力，经营行为体现着企业的前沿执行能力。可见，归根结底，是企业理念决定着企业的核心能力，有什么样的企业理念，就会产生与其相应的企业核心能力。据麦卡锡公司的研究，在现代企业中，那些十分注意成本管理、精打细算的企业，效果最差；那些十分注意市场调查和努力开拓市场的企业，效果较好；那些重视产品质量和新产品开发的企业，效果很好；那些一手抓新产品开发，一手抓新市场开拓的企业，效果更好；那些引进以用户为中心、以用户完全满意、永远满意为导向的企业效果最好。日本通产相1984年10月对日本250个最优秀的企业进行调查，也得出上述相似的结论。以IBM公司为例，早在1914年老沃森创立IBM时，就确立了这样的宗旨：①必须尊重每一个人；②必须为用户提供尽可能好的服务；③必须追求最优秀、最出色的成绩。1956年，当小沃森出任IBM的第二位总裁时，又重申了老沃森的这一宗旨。这个宗旨被国际企业界称为IBM的三条金科玉律。100多年来，IBM历经了两次世界大战和数不尽的商战拼杀，目睹了数不清的企业沉沦和飘散，遭遇过难以胜数的竞争风险和曲折，但IBM一次一次地渡过了难关，并且不断成长壮大，最终成为全球首屈一指的计算机帝国，其依仗的并不是他所拥有的专利和技术，而正是这三条极为简单的金科玉律。管理哲学往往就是这样令人匪夷所思：最简单的道理往往最容易被人忽视，而往往被人忽视的简单道理却是最最重要的东西。尊重顾客、尊重职工、争取最佳业绩这三条，非常简单，谁都知道，但人们往往因为其简单而忽略了它，与之失之交臂，错过了机遇，蹉跎了岁月。IBM的经营者则不同，他们牢牢记住了别人忽视的这三条简单道理并奉之为金科玉律，而且扎扎实实地把它办到了位，100多年来，一以贯之，从不懈怠。如果有人问IBM公司的经营者与其他一些公司的经营者的经营理念究竟有哪些差距，那就是，IBM公司认为，说到与做到这一字之差，有如天壤之别。IBM公司的价值在于，在对内对外两类顾客的尽力服务上，它不仅说到了，而且做到了，不仅过去做到了，而且现在也做到了，并且做得更好。正因为如此，IBM做出了最优秀、最出色的成绩。三条金科玉律，前两条是基础、是前提，核心竞争力由此形成；后一条是目标，也是必然结果，它最终体现出核心竞争力。