服务理念：引领21世纪

我们将服务理念推崇为当代管理思想的最高境界，是基于两个基本判断及其两个现实的迫切需要。

首先是对管理理论体系内在构造的正确判断和学习推广现代管理理论的需要。

20世纪末，是人类社会有史以来管理思想发展最为兴盛的时期。在当代科学技术的强劲推动下，知识经济如日中天，社会生产力以空前规模飞跃发展，全球经济朝着一体化的方向迅速迈进，各国企业展开了以国际市场为舞台的竞争和角逐。适应这一形势的需求，管理科学呈现出日新月异的创新局面，各种思维创新、技术创新、制度创新、营销创新，如雨后春笋，生机勃然。管理科学园地一时间流派荟萃、异彩纷呈，形成优秀管理理论多元并列，百花齐放的态势。同时，这些管理思想又通过管理实践，有力地推动各国企业体制改革的深化、资源配置的优化和竞争力的提升，从而促进社会生产力进一步发展。对于刚刚从计划经济体制的桎梏中解脱出来的中国企业来说，现代优秀的管理理念和方法体系不啻是久旱甘霖。实践也证明，优秀的现代管理理念对正在步入社会主义市场经济的中国企业群体确实起到了巨大的启蒙作用和导向作用，推动着中国企业管理理论的发展和中国企业制度的现代化，促进着中国企业与国际市场的全面接轨。毋庸讳言的是，在西方企业管理理论传播和中国企业管理理论创新的过程中，也碰到了两大障碍：一是“橘枳之变”，即体制环境差异。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，所以然者何，水土异也。”我国未来经济体制的取向是社会主义市场经济，一方面要承传和坚持社会主义政治和经济的基本制度，另一方面要全面引入市场经济机制。然而中国的市场经济体制发育远未成熟，这就使在发达而成熟的西方市场经济条件下产生的管理理论在中国的传播与运用必然会碰到体制性障碍，例如企业经营者的任用理论和政策就有着实质性的差异。二是眼花缭乱，莫衷一是。“实践证明，当多元并列、异彩纷呈的管理理论呈现在中国企业家和管理学家面前时，往往会产生前后两种不同的心理状态：首先是兴奋不已，如此丰富多彩、逻辑强劲的管理理论和方法使人茅塞顿开、大彻大悟，如拨云见日一般；紧接着就在多元并列、异彩纷呈的各种管理理论面前眼花缭乱，莫衷一是。”因为“满盘珠玑，谁属我归？”应从何处入手？哪种管理理论最适合自己的企业？应该借鉴什么管理理论和方法来更新企业管理理念，实现管理创新？这确实是一个必须回答的问题。正确回答这个问题有三个条件：一是必须对诸多管理理念的效用进行科学定位，以分清主次；二是在科学定位的基础上找出各种管理理论之间的内在联系，弄清结构；三是在正确分析各种管理理论内在联系的基础上找出企业管理的核心理念，以期纲举目张、执一驭万。

环视当今各种独步一时的管理理论，无一不是成功企业的经典之作，每一种管理理论都以其雄辩的逻辑、生动的案例证明着自己在企业管理中无可比拟的价值。如注重市场开拓的管理理念称市场乃企业生存之所系，市场占有率决定着企业的生死存亡；注重产品质量的管理理念称产品质量是企业的生命，是企业竞争力的源泉；注重新产品研发的管理理念称知识经济时代科学技术是第一生产力，企业的研发能力是企业核心竞争力的核心，是企业永不衰败的坚强保证；注重企业文化的管理理念则称“企业发展的灵魂是企业文化”，“21世纪是企业文化主宰企业命运的世纪”；以顾客完全满意为宗旨的管理理念则宣称：顾客是上帝，是市场份额，没有顾客的企业只有死路一条，因此，“关心顾客就是关心自己”；人本管理理念认为，现代企业管理必须以人为本，充分调动广大职工的积极性、创造性是企业管理中最根本的管理，等等。确实条条都是高招、款款皆为经典，难分伯仲高低，使学习者既爱不释手，又莫衷一是、不知所措。

辩证唯物主义指出，在事物内在的诸多矛盾中，必有一组矛盾属于主要矛盾，其他矛盾则处次要和服从的地位，主要矛盾决定着事物的性质和发展方向，抓住了主要矛盾，问题就迎刃而解。分析管理理论体系的内在构造也是如此。

上述诸多的管理理念，可以划分为以物为主要对象的管理理念和以人为主要对象的管理理念两大类，如质量管理、生产管理、财务管理、销售管理等属于前者，而人本管理、企业文化管理、人力资本管理、顾客满意工程等属于后者。马克思主义生产力学说告诉我们，在生产力内在构造中，人是生产力的主体，是生产力内在矛盾的主导方面，是生产力中最活跃、最革命的因素，是价值增值的源泉。因此，在现代企业管理理论体系中，以人为本的管理理念应属于企业管理理论体系的核心，是建立现代企业管理理念体系的基础和前提，而以物为对象的管理理念则处于从属的次要地位，它们必须在人本管理理念的基础上才能有效地建立和充分发挥作用。必须指出的是，在一定条件下，从属的次要的矛盾也可以上升为主要矛盾，例如，当企业产品质量问题严重，已危及企业生存和发展时，产品质量问题就上升为主要矛盾。因此现代企业管理理论是一个完整统一的、有层次也有主次的有机整体。

上述分析实质上是对现代企业管理理念的一次排序，排序的结果使我们发现，把握现代企业管理必须确立以人为本为根本指导思想，人本理念是现代管理科学体系中首要的核心的理念。只有在这个理念的指导下，才可能建立独具特色的企业文化，塑造优秀的企业道德形象，培育出高素质的职工队伍，并最终形成企业的核心竞争力。从而卓有成效地建立企业的生产管理理念、质量管理理念、营销管理理念、财务管理理念等，实现企业管理水平的全面提升。

进一步分析，人本管理也有其内在构造。在人本管理理念中，对人与人之间交往关系的价值评估和定位是最核心的部分，是它决定了人本主义的理论体系的架构。因为人与人之间的交往关系是社会经济活动中最普遍、最基本、最大量、最本质的联系形式，它是由生产力运动、社会分工引起的，因而是不以人的意志为转移的一种关系。交往关系的内容很丰富，有物质的、精神的。物质的关系是基础、本质，精神关系是物质关系的反映。社会分工决定了人与人之间的交往关系的基础是相互依存、相互促进的分工合作，从而必然是相互服务的关系，这种关系只能在公平互惠的状态下才能保持均衡而处于永续状态，这便是服务理念的生产力本质。所以，以人为本必须确立善待人生、善待他人、善待事业的价值观，确立全心全意为他人服务的理念。如果人人皆如此思考问题、实践人生，经济、社会、人生就会处于一种公平、公正、幸福、祥和的状态而永远充满朝气。这便是服务理念的本质。因此，在人本主义理念结构中，服务理念处于轴心地位，是人本主义的基本内核。这是本书要完成的第一个任务，即从理论上确立服务理念在现代企业管理理念中的统率地位。

其次，我们将服务理念推崇为当代管理理念的最高境界，是依据对近百年来国际国内企业优胜劣汰的实证研究和判断。无数案例雄辩地证明，许多优秀的现代企业和无数失败的企业，其成败的分水岭皆在产品质量和服务上。20世纪80年代初期，美国管理学界曾就日本企业产品大举攻占美国市场，许多美国企业经营失败的案例，提出“谁是企业的克星”这个著名的管理学问题。实证研究的结果是，在导致企业经营失败的环境、对手、自己这三维要素中，大多数情况告是企业由于自身的原因而导致经营的失败。事情是明摆着的，在美国市场上，美国企业较之与日本企业，优势是明显的，一是本土优势，二是技术优势，三是政策优势，持三大优势而无以致胜，只能在自身的管理上去找原因。最后得出的结论是：“通常打倒你的不是别人，而正是你本身所致，并且正是你的观念尚未突破所致。清楚地认识到这一点，主动反省自己，比探索‘怎样赢利’还重要得多。理念上如果认识不清，一步之差就是天壤之别。”美国企业界终于明白办好的事和把事情办好是紧密相关的两回事，把两回事当成一回事，确实是一念之差。

为解决这一念之差，美国的一部分经济学家和管理学家对日本企业进行了多方面的考察。他们在认真调查比较后发现，日本企业成功的秘诀，既不是企业的规章制度、组织形式，也不是资金、设备和技术，而是其独特的精神氛围和文化风格，管理专家们将它们称为企业文化和现代服务理念。日本企业文化和服务理念对企业成员产生着强大的感召力和凝聚力，使企业的人、财、物、管理技术、组织技能等有效地结合起来，发挥出惊人的高效率并为用户提供着极具亲和力的现代全程服务。日本企业据此占有着巨大的世界市场份额。

美国的管理学界及企业界逐渐意识到，美国企业尽管讲效率、重科学，但主要依靠规章制度和科学管理方法，忽视了人的精神力量，也忽视了对职工共同价值观和信念的培养。于是，美国企业界和管理学界的泰斗们，放下了先生的架子，转而向他们原先的学生——日本企业界学习。这一学习和应用，使美国企业界发生了深刻的变化，出现了崭新的面貌，加上美国原有的基础科学和应用科学上的优势，美国经济又重新雄踞世界第一的宝座，并在企业文化和服务理念上，有了不少创新和发展。20世纪80年代以后，美国管理学界发表了大量的有关企业文化和现代服务理念的论著，如《管理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》《寻求优势——美国最成功公司的经验》四部著作畅销于世，被誉为管理新潮流“四重奏”。这些著作以崭新的思想、独到的见解、精辟的论述，以及丰富、翔实的例证，提出了企业文化和现代服务理念这一新的理论体系。

这一新的理论体系的传播，使美国企业的战略意识跃升到一个崭新的境界，再次居于世界前列。企业经营管理水平也同时得到巨大的提升，经济效益得到显著提高，涌现出一大批以优质服务著称的巨人型的跨国公司，如IBM、通用电器、通用汽车、惠普、宝洁、迪士尼、3M、沃尔玛特、麦当劳等，这些企业优秀的服务理念使它们在国际市场这个大舞台上纵横驰骋，独步一时。至2010年，每年一度的世界500强企业评选，美国连年占其总数的35%以上。在最近5年，世界上有25%以上的资金以美国市场为起点和终点，其国民生产总值占有了全世界的1／4，综合国力居世界之首。依据企业理念→企业战略→企业行为→企业业绩的逻辑链，即企业理念水平决定企业战略水平，企业战略水平决定企业行为质量，企业行为质量决定企业业绩水平的客观规律，足见先进的企业理念的确立是多么重要。(www.xing528.com)

美国企业的巨大成功，引起世界各国的瞩目。在整个20世纪90年代，服务质量成了各国企业界和学术界的热门话题。许多公司的高层管理人员都积极地在各自的经营管理工作岗位上，探索具有本企业特点的服务质量管理模式和方法，总结出了一些有益的经验和教训。在服务质量与企业效益的关系、服务质量管理框架、质量差距分析和服务质量形成模式诸方面进行了有益探索，实践总结出一些体现各行业、各企业服务质量共性的方法和模式。

大量的事实证明，在市场竞争中获胜的是那些既能提供卓越的服务质量，又能削减价格的人或企业。对此，1986年美国盖洛普民意调查机构，曾就未来几年内12项经营要素的重要性进行调查，结果有48%的人将服务质量列为第一位，远远超过产品质量之上。对这一点“市场战略对利润水平的影响”研究数据也提供了决定性的支持。该数据库研究分析证明，服务质量好的公司商品价格约高9%，他们的市场占有率每年增加6%；而服务质量较差的公司市场占有率每年下降2%；服务质量最好的公司，其销售利润率可达12%，而其余公司则仅为微不足道的1%。优质的服务是形成这一差距的根本所在。

顾客对服务质量的要求是随着经济的发展和生活质量水平的提高而提高的，理性的消费者对商品特别是耐用消费品的价格不甚计较；而主要要求质量可靠，服务周到。因而，日、美、欧的杰出公司都执着地追求对顾客的服务质量。有经营头脑的企业家，正是根据顾客需要服务的心理特点，投其所需，求得了企业的成长和发展。观察一下成功的企业——IBM、奔驰、麦当劳、海尔、科龙、荣事达……它们的成功无不得之于良好的服务。

现在，服务理念已成为产品设计、生产制造和市场营销的一部分。例如，世界汽车著名品牌的奔驰汽车公司，服务就从设计、生产开始，公司的产品专门为顾客设计，共有3700多种车型，任何不同的需要都能得到满足。在制造过程中，在未成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊的要求等，不同色彩、不同规格，乃至在汽车里安装什么样的音响等千差万别的要求，奔驰公司都能给予满足。顾客购买奔驰车不但买到了满意的质量，更得到了满意的服务。

车中极品“世界轿车之王”劳斯莱斯汽车的高品质不仅体现在功能质量和审美质量上，也体现在优质的服务质量上。有一次，一个美国绅士携夫人驾驶劳斯莱斯轿车到欧洲去旅行，可是到了法国的一个荒凉小镇，汽车的后车轴突然折断了，汽车被迫停在旅途上。这里没有汽车修理站，而劳斯莱斯轿车在法国的代理店又远在数百公里之外，因而车主进退两难。在无奈之际，车主直接打电话到劳斯莱斯公司总部求援。车主万万没想到，他只等了几个小时，劳斯莱斯公司的工人就带着后车轴乘飞机赶到了出事地点。工人二话不说就开始修理轿车，修好后并再三向车主赔礼道歉。后来，这一对美国夫妇游历英国，专程到劳斯莱斯公司交修车费用，公司负责人却对他们说：“我们车子的后车轴断了，是创业以来第一次，因此，我们应该替你们更换一根永远不会再折断的车轴才对。我们没理由收取你们的任何费用。”劳斯莱斯公司完美的服务质量，令车主大为感动。服务是最高层管理创造的。服务必然是企业质量文化的基础。好的服务绝不是偶然事件的结果，好的服务必须是故意做的，它必须是有计划、有预算的，企业必须专门培训从事这些服务的人员。英国裤袜国际连锁公司就是这样起家的。这家公司的主人米尔曼原来经营男士领带，营业额不大。后来他发现不仅是男士，而且妇女也要求购物方便、快捷，他们往往不愿为购买一双长筒袜而挤进百货商场去，而愿意只花几分钟在一家小店购得。米尔曼对顾客的这种心理摸得很清楚，就十分注重经营速度，方便顾客和周到服务。尽管价格上略高于百货商场，但周到的服务足以弥补价格较高的不利因素，而且还绰绰有余。米尔曼于1983年4月在伦敦一个地铁车站创造第一家袜子商店时，资金共不足10万美元，经过几年的经营，现已成为世界上最大的妇女裤袜零售专业连锁公司。它在英国已有上百家分店，在其他欧美国家有30多家分店。销售额已达近亿美元。米尔曼的发迹和公司的发展，靠的就是向顾客提供快捷、方便和周到的服务。西方企业的营销人员，以对顾客热情周到的服务赢得声誉并获得可观收入的也为数不少。美国得克萨斯州利昂时装店有一名叫塞西尔·萨特怀特的女销售员，已经67岁了。她一年销售的鞋子价值60万美元，她自己的年收入达10万美元。由于她的出色服务质量而被称为传奇人物。顾客总是慕名而来，也满意而去，走进这家商店，经常可以看到不少妇女在等她。在她的顾客中，有政府女职员，有在公司工作的女职员，还有女律师、女医生，也有政府官员和企业界巨头的夫人、爱嫒。她们不仅每隔一定时间就到塞西尔那里去买鞋，而且当准备出差或旅行时也去她那里，以觅一双舒适美观的鞋。妇女们喜欢去她那里买鞋，并非那里的鞋特别时髦，也不是店里设施特别讲究，而是塞西尔给予她们的那种特殊的、情意绵绵的关注和服务，当她接待顾客时，会使顾客感到好像她生活中除你之外再没有任何别人似的。如果这双鞋你穿着不合适，她是不会让你买的，如果另一双鞋穿在你脚上不怎么好看，她也决不会卖给你，她进去库房为你拿出来挑选的鞋，有时可多达300双。每次你试穿一双，她都陪你去照镜子，而且，她有时会跪在你脚下，帮你穿上脱下。塞西尔这样做，自有她的服务观念：“人们都希望生活中有些令人高兴的事，而大部分妇女，她们到我这里来，所需要的正是热情周到的服务。”这种服务观念像一块磁石，吸引了众多忠实的顾客。

IBM也是通过优质服务赢得顾客忠诚的典范。“IBM就是服务！”这是IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM成功的三大基石，是IBM质量文化的精髄所在。IBM公司的服务体现在诚、信、情、礼之中，而且形成了一整套的IBM质量文化。它向人们清楚地证明：服务对企业形象的塑造是多么重要。优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的关键因素及可靠保证。IBM以高品质的服务精神，充实了自身质量文化和精神的内涵。旗帜鲜明的质量文化和质量精神，广泛渗透到企业的科研开发、生产制造、市场营销乃至财务会计、员工培训等各个质量经营环节之中。IBM总裁托马斯·沃森在《企业与信念》一书中谈到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了如下一番剖析：“随着时间的推移，良好的服务几乎成为IBM的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：IBM就是最佳服务的象征！我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它清楚地表达出IBM真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务。和IBM所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。”

正是遵循着这个原则，IBM从顾客或用户的要求出发，在销售产品的同时，帮助用户安装调试、排除故障、定期检修、培养技术人品，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价意见等。通过多种多样的全方位服务，使顾客或用户达到100%的满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM质量文化。IBM的服务质量无可挑剔。IBM专门选用表现优异的业务人员担任为期3年的业务主管。在这整整3年中，他们承担的工作只有一项，就是对顾客的抱怨或疑难问题务必在24小时之内予以解决。IBM的服务质量特别表现在其“集中服务”上。有一次IBM的一个客户机器发生问题，他们在事发几小时之内就立即赶到。在请来的8位专家中，有4位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位则是从拉丁美洲赶来的。为了保持与顾客的经常性联系，IBM每月定期评估顾客的满意程度，其评估结果对员工及资深主管的报酬多少和职位升降，具有相当大的决定性。每隔90天，他们还要作一次员工服务态度调查。此外，IBM总部的高级主管，也要按公司规定拜访客户。IBM认为，一个人如果不了解客户的需求和想法，就根本不可能制定出受客户欢迎的政策。IBM服务的宗旨是“人人参与销售”“人人参与服务”。除了一线销售人员和维修人员外，公司内部的接待人员、秘书、财务会计人员以及生产岗位上的员工、工程技术人员等，都被要求时时事事把顾客利益、把为用户服务放在第一位。曾在IBM任职34年，担任了10年营销主管的公司副总裁巴克·麦杰斯特先生，特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说：“IBM不销售任何产品，它销售的是解决问题的方案。”“IBM对顾客提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。”麦杰斯特要求每一位业务人员在“为顾客服务时，就要像拿他的薪水似地为他做事”。他特别强调，售后服务才是真正的关键所在。IBM为了替用户排忧解难，还坚持做到深入了解用户的问题和需要；组织各方面的专家为其提供咨询，最后拿出一个令用户满意的解决方案。IBM反对以各种方式向顾客提供过分昂贵或不适合顾客用途的产品。即使顾客提出要购买某些产品，但IBM经调查确认这些产品不适合顾客的需求，它也会冒着丧失生意的危险向顾客提出建议，劝其购买更适宜的产品。IBM认为，只有这样才能保证公司上下真正为顾客着想，才能保证与用户保持最良好的关系，从而提高公司的声誉和形象，促进产品的销售。IBM还提出了“增值销售和延伸销售”的概念。“增值销售和延伸销售”是指在产品售出后为用户提供专家咨询，不断改进产品性能，为用户提供最新的科技成果和情报资料，不断开拓售出产品的应用范围等，从而延伸销售增值链。IBM宣称，他们每接受一位客户（不论生意大小），都要为这个用户提供高品质的服务，使用户从中受益。大多数人似乎都有一种错觉，认为IBM生产的是世界上技术最先进的机器，其实这只是IBM公司质量文化，特别是优质服务带来的光环晕轮效应。公正坦诚地说，在技术上仅是跟上时代发展和消费需求而已。专家们一致认为，在过去10年里，IBM并非工业技术方面的领导者。IBM的成功全靠它那无懈可击的服务策略，以及由此凝结成强大的向心力、凝聚力、责任感和使命感的质量精神、质量文化。一位用户介绍了他为什么会选中公司产品的感受。他说：“要论技术，有好多家公司都比IBM公司的花样多，他们的软件用起来也确实更容易些。不过只有IBM公司肯下功夫来了解我们，他们找我们上上下下全都面谈过。他们说的就是我们的话，不讲关于计算机内部结构那些叫人莫测高深的玩意。他们的要价比别家足足高出25%，可是他们所保证的可靠性和提供的服务却是别家公司无法望其项背的。他们提供的意见可真都恰到好处，是提到点子上了，他们的一切都让人感到放心，万无一失。尽管我们的预算很紧，但是我们却轻而易举地做出了买谁家（IBM公司）货的决定。”这是对IBM公司通过最佳服务赢得顾客忠诚的真实写照。

最后，我们想说明，本书将服务理念推崇为当代管理思想的最高境界，是21世纪中国改革深化和经济社会加速发展的迫切需要。无数市场失序案例说明，发展中的我国现阶段极度缺乏服务理念这一认知资源，这种短缺导致我国人员素质、企业素质、市场素质、社会素质等大幅滑坡，正严重影响我国企业改革的深化。虽然中国的企业家和企业职工对服务二字耳熟能详、出口成章，有的也取得成功，如海尔、海信、华为等已经成为国内企业的榜样，但总体来说，计划经济的阴影和历史文化的积习还深刻地影响着许多企业对服务理念的判断，这也是一些企业至今尚未走出困境的根本原因之一。理念看起来是软的、无形的东西，但是它支配着、决定着我们的行为，因此可以说，有什么样的企业理念，就有什么样的企业。然而，服务理念并不是任何企业、任何个人都具备的，因为它是以价值观、道德观、理想、信念和人格为核心的。只有不断提升企业和员工的服务意识，铸成服务理念，并以此作为企业的根本战略，企业才能有真正而永续的动力。所以我们应从客户、企业、员工、社会的根本需要出发，设身处地进行思维考量，从我们的意识深处去探求、去挖掘、去认识，不断扬弃自我。这样树立和设计的服务理念，才根基牢固，才能持之以恒。

中国的企业在管理上，确实做了不少工作，可以说该做的都做了，如质量管理、供应销售、生产管理、技术管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、CI工程、现代企业制度等，凡是别人有的，我们的企业也全部进行了设置，但为什么还是生意难做钱难赚呢？原因可以列出很多，但根本的原因是服务理念没有真正到位，不存在真正的永续动力。我们的企业很多，有的还具相当的规模，但徒有其形，却无其魂。这魂魄便是企业的服务理念。所以到企业去扭亏，不能一味地就事论事，而必须进行系统思考，必须以服务理念为统帅，从企业宗旨和信念入手，把企业的所有要素、所有环节都用服务理念整合起来。进行整体更新，综合治理，才能真正见到成效。

我们相信，服务理念不仅会给予我们企业丰厚的利润，而且会给我们以内在的精神富裕，使我们在为用户和职工服务过程的酸甜苦辣中享受到快乐和思想境界的提升，不知不觉地把自己从自我中心的牢笼中解放出来，让我们生命的力量流溢出来，爆发出无穷的力量。

服务理念最有价值的财富或秘密核心，就是锻炼人们一种积极的人生态度，培养平等互利的意识，不断开拓出双赢双胜的辉煌业绩。企业是社会经济的细胞，是国民经济的基本单元，是当代我国社会生产力的存在形式，它以大量的商品和服务满足着人民日益增长的物质和文化的需要，并以此为载体传播着服务理念和以此为核心的现代精神文明。因此，本书的终极目的是向中国当代的企业家们揭示服务理念的生产力本质和它在企业管理中的统率地位，证明它的规律是不可违抗的，也是可以被认识和运用的。我国企业必须从企业发展战略的高度来认识和把握服务理念，也能够认识和把握它，这是任何现代企业躲不开绕不过的历史课题，当我们胜利地通过这一艰难历程，我们就会发现中国企业的前程竟是那样灿烂辉煌。