营销渠道管理决策：如何优化销售渠道运营？

企业在选择了销售渠道之后，就要从事具体的销售经营活动，对运行中的销售渠道进行管理，主要侧重于选择渠道成员、激励渠道成员以及评估渠道成员，在此基础上，提出企业销售渠道的修改意见。

（一）选择渠道成员

生产企业为选择的销售渠道必须物色合格的中间商。

不论生产企业发现其招募中间商难易与否，他们至少应当明确好的中间商应具备的特点。营销策划者必须对中间商从年限、经营业绩、能力、偿付能力和外在形象等各方面进行综合评估。如果中间商是销售代理商，营销策划者必须评估其经营的其他产品的种类的性质，以及销售人员的规模和素质；如果中间商是一家要求独家配销的百货公司，营销策划者必须评估该店的位置、将来发展的潜力和顾客的类型。

分销渠道的选择由制造商根据其财力的大小和技术水平的高低来决定，从市场角度看，分销渠道由购买者、购买者规模的大小、交易的能力以及产品类型和产品形象所决定的。如果产品想以预期的状态到达市场，就必须根据公司对产品进行控制的目标对以上每个因素加以考虑。

（二）激励渠道成员

生产企业对于中间商必须不断地予以激励，以督促其出色地完成任务。

营销策划者在分析生产企业激励渠道成员时，必须了解生产企业的经营管理者是否明确了解中间商的需要与愿望。了解中间商需要的关键是通过对中间商实行监控、进行市场调查研究和建立中间商协会等方法不间断地收集有关的定期信息资料。

1.了解中间商

按照美国营销专家麦克威的说法，生产企业经常批评中间商“由于没有强调某一品牌，或者由于推销员的产品知识很差，或不利用供应商的广告材料，忽略某些顾客，甚至因其记录保存系统过于粗糙，乃至连品牌的标志都从无查找。”然而，生产企业眼中的这些缺点，从中间商的观点来看则是可以理解的。麦克威提出的下列建议有助于营销策划者帮助生产企业了解中间商：

（1）中间商不是由生产企业雇用或成为其铸造的经营链条的一环，而是一个独立的市场。

（2）中间商常将自己看成是消费者的采购员，其次才是为其供应商销售的代理人。

（3）中间商企图把其全部供给品纳入能编配销售的产品系列之中，作为一揽子产品组合分别提供给个别的顾客。他的销售努力是获得全部种类产品而不是别产品的订货。

（4）除非给予中间商某种激励，否则他们便不会保存所销售品牌的销售分类记录。有时，那些可被用在产品开发、定价、包装或促销规划等方面的信息被埋没在中间商的非标准化记录中，有时他们甚至故意对供应商保密。

2.生产企业与中间商的关系

在分析生产企业与中间商的关系时，营销策划者要明白，不同的制造企业，它们与中间商的关系不尽相同，但大体上可以分为合作、合伙与配销规划等3种类型的关系。

（1）合作式关系。大多数生产企业采取威胁利诱或胡萝卜加大棒式的方法，来促使中间商与他们合作。他们会使用积极的激励因素如较高的利润、交易中的特殊照顾，奖金等额外酬劳，合作广告补助，展览津贴等方法，有时也会应用消极的方法，如减少利润的威胁，推迟交货或解除约定等。上述方式方法都有利于调动中间商的合作积极性。

（2）合伙式关系。经验较为丰富的企业则会设法与中间商建立长期的合伙关系，生产企业要与中间商一道共同设想和实施诸如市场覆盖率、产品可获量、市场开发、招揽客户、技术指导与维修、市场信息等方面的工作。

（3）配销规划式关系。即建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的经营系统，把生产企业与中间商的需求结合起来，这是一种最先进的关系。生产企业在市场营销部门内部设立一个中间商关系规划科，主要任务是了解中间商的需要并据此制定营销计划，以帮助每一个中间商尽可能以最佳方式经营。这个科与中间商共同规划经营目标、存货水平、场地与形象化的经营计划、销售人员的培训要求，以及促销计划等，其目的在于把中间商首先从购方获取利润的想法，转变到认识他们是复杂的垂直经营系统的一部门，并据此从销方获得一定利润。

（三）考评渠道成员

营销策划者在对生产企业渠道成员进行考评分析时，主要参照下列标准进行：销售定额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；产品损坏、遗失及其处理状况；在本企业促销、培训计划中的合作程度；顾客对其提供服务的满意度。

营销策划者应为中间商设定销售定额，每过一段时间，营销策划者检查每个中间商销售额与定额对比的绩效，然后对未完成定额的中间商进行必要的分析与激励。

（四）修改销售渠道

营销策划者不仅只是对销售渠道运行状况进行策划，而且还要对其修改情况进行策划。当消费者的购买方式发生变化，市场扩大、产品进入生命周期的成熟阶段、新的竞争者的兴起和创新的经营策略出现时，必须对原有销售渠道进行修改。(www.xing528.com)

通常对销售渠道进行修改主要从两个层次进行，即增加或剔除个别的渠道成员；增加或剔除某些市场渠道。

1.增加或剔除个别渠道成员

营销策划者要进行定量分析，看用与不用该中间商将会对企业的利润目标产生什么影响。一家汽车生产企业作出除去一个经销商的决策时，应减去这个经销商的销售量，同时还要对其他经销商的销售额可能造成的增加或减少作出估计。

2.增加或剔除某些市场渠道

有时生产企业意欲辞掉所有的销售额低于一定金额的中间商。例如，美国国际收割机公司有一段时间内，大约5%的经销商的每年销售卡车不过三四辆，而公司付给他们的费用额远大于他们的销售量。因此，剔除这些市场渠道是必然的，除非公司是一个慈善机构。不过剔除这些中间商会对企业整个渠道系统产生较大的影响：

（1）单位产品的生产成本将会提高，因为制造费用和管理费用将会被分摊在较少的产品（卡车）上。

（2）部分设备会被闲置起来，引起有限资源的人为浪费。

（3）这些市场上的有些生意会转到竞争者手中，增加了竞争企业的经营实力。

（4）会引起一定的不稳定情绪，其他经销商会产生不安全感。

【案例9-4】　加拿大理胜公司汽车零配件公司的分销网

理胜公司是加拿大最大的汽车零件供应商之一的海戴公司的一家分公司，主要业务是制造及配送零件给汽车售后市场，主要产品有理想牌活塞环、胜利牌密封片及细封。在这3条产品线上，大约有1.5万种产品，其中有20%的产品非常畅销，约占总销售额的80%。但目前，公司的营销网络受到了来自采购集团的挑战，迫使负责售后市场的销售经理汤姆·穆尔先生不得不重新考虑公司营销网络系统的选择政策。

穆尔在选择销售营销网络时，认为要考虑以下几点：①对公司的商品要有一个足够的库存量，包括周转快及周转慢的商品，能以独家成本支付仓库存储及劳务费用；②分摊库存税、场地税、个人财产所得税；③为公司提供一支受过培训的地方性销售队伍，熟悉汽车零件的产品知识，不仅要访问旧客户，还要能开发新客户；④传发有关介绍新产品的印刷品，协助公司准备售点广告，参与促销及分销；⑤分配、更新、替换公司的商品目录，处理所有向批发商开出的支票，并提供所有的信用保证；⑥培训批发商的销售队伍，通过成千个小型批发商提供有效的服务，从而促使行业的繁荣。

与此同时，仓库分销商在选择制造商的决策中主要考虑的是价格及盈利，其次是及时供货，满足需求的能力。维持双方关系的愿望及是否能共同面对困难等问题。

近来，理胜公司遇到了来自采购集团的挑战。一个采购集团的老板——彼得逊先生要求理胜公司绕过仓库分销商，直接把产品运到其销售处，并要求附加折扣。如果这样做，理胜公司将全面改变公司的营销网络政策。面对这一挑战，理胜公司对竞争者、价格及彼得逊采购集团做了如下分析：

（1）市场竞争状况。在加拿大活塞环市场中，理胜公司的主要竞争对手是通用活塞有限公司，理想牌及通用牌在市场份额中均占35%，通用公司制造维修工具及油滤器，有11个地区经理为20家仓库分销商及两家采购集团服务。

在加拿大密封片市场主要有四家竞争对手，所有的品牌中以胜利牌情况最好，市场占有率为58%，其次为克拉克兄弟公司，为25%。

在加拿大油封市场中，胜利牌大约占10%的份额，而其对手芝加哥皮革公司通过20家仓库分销商获得50%的市场份额。

由于采购集团的购买量占到一个制造商产量相当大的一部分，且提供即时付款，并可以担保85%的采购量专门向某一制造商订购等优点，理胜公司的竞争者纷纷采取直接销售给采购集团的分销方式。

（2）公司定价。理胜又考虑到了产品线的价格结构，仓库批发商的建议价格比批发价少22%，小批发商的建议价格比贸易价少35%，而主顾的建议价比所定价格低30%。穆尔认为价格折扣是作为提供了分销及销售服务后的回报，理胜公司仅给那些努力执行所有仓库分销商服务的组织提供以上价格折扣。

（3）公司的决策。有些高级管理人员反对满足彼得逊的要求，他们认为如果采购集团不能起到所有或大多数仓库分销商所起的功能，他们就不能得到更优惠的折扣；另一方面，仓库分销商在空间、人员、计算机及推销员上提供了一大笔投资，如果接受彼得逊势必失去太多的仓库分销商，这对公司不利。他们估计，一旦有一半的分销商反对，公司的销售额至少要损失20%；第三，为了直接运货给小批发商，在圣托与斯必须建立额外的仓库设施，费用就必然增加。当然反对者之所以提出以上理由是因为他们希望保持公司“最具完整性制造商”的声誉，所以他们也同意若是采购集团成为一个正式集团并建立了仓库的话，与其做生意也未尝不可。

穆尔以前也拒绝与采购集团合作，以保持同仓库经销商的关系，但这已使理胜公司失去了许多小批发商的业务。在加拿大，理胜原本的客户中至少拥有7家主要的和6家次要的采购集团，由于公司的这种强硬政策，实际上已经转向其他厂商，而将来会出现更多的采购集团与仓库分销商竞争。所以穆尔认为如果公司改变分销政策的话，要得到采购集团销售的相当部分也是可能的。而且在魁北克，一些购买集团往往比仓库分销商更积极、成功。理胜现有的32家仓库分销店有7家工作做得不够，有的表现差的经销店是大仓库分销商的分公司，更换它们不容易，即使更换，一时也难以找到合适的。

鉴于以上原因，穆尔作出了最后决策：现阶段理胜公司既要有仓库分销商中的优秀者，又要有采购集团的优秀者。公司要因地制宜，分地区具体选择某一种营销网络，对表现差的经销店予以提醒，表现好的给以优惠折扣，提高仓库经销商的效率，在该地区没有仓库经销商的情况下选择采购集团，但不提供额外折扣。这样做的理由是：“一旦我们给予折扣，仓库分销商中的顽固派将倒向其他厂商，而我们的原则是既希望获得采购集团的生意又不危及我们与仓库分销商的关系”。