如何挑战市场领导者：市场挑战者的竞争战略

在行业中第二、第三和以后位次的企业可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额，这些企业称为市场挑战者。市场挑战者可以采用以下的竞争战略。

（一）确定战略目标和竞争对手

作为市场挑战者的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，并随时可以向领导者企业或其他企业发动进攻。然而，作为挑战者的企业，盲目进攻是愚蠢甚至是有害的，要使自己挑战获得成功，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。

（二）竞争对手的选择

（1）选择市场领先者为竞争对手。这是一个既有高度风险又具有潜在的高报偿的战略。如果市场领先者并不是一个“真正的领先者”，并且也没有为市场服务好，那么攻击它就会产生非常大的意义。例如米勒公司在啤酒市场发动的战役非常成功，因为它开始就指向了未被发现的有许多消费者的市场，即发现有许多消费者需要“较淡”的啤酒。可供选择的另一个战略是在整个细分市场中，在创新上胜过领先者。

（2）可以攻击目前未经营该项业务且与自己规模相仿的公司。需要仔细调查消费者的满足程度和创新潜力，如果发现其他公司的资源有限，可以考虑开展一个正面进攻。

（3）它可以攻击目前经营不善者，进行吞并。

选择对手和选择目标的问题是相互影响的。如果进攻的企业是市场领导者，那么目标是夺取一定的市场份额；如果进攻的是一个小企业，它的目标是把这个小企业搞掉。必须遵守一条军事上的原则：“每一个军事行动必须直接指向一个明确规定的、决定性的和可达到的目标。”

（三）选择进攻策略

（1）正面进攻。进攻者发起正面进攻是指它集中兵力正面指向其对手的兵力，它向对手的强处发起攻击，而不是向它的弱点发起进攻。为了使正面进攻能够成功，进攻者需要有超过竞争者的实力优势。如果进攻者的实力小于防守者或相差不多，则正面进攻等于自杀。

正面进攻的一种选择方法是用减价来同对手竞争，如果该市场领先者没有进行相应的减价，这种做法就能奏效，而且一旦该进攻者使市场相信它的产品同竞争对手的产品相当，或价格较低，这就成为一种真正的价值。

另一种方式是进攻者大量投资于降低生产成本的研究上，然后以价格为基础攻击竞争对手，日本人就是在与成本有关的价格降低的基础上发动的正面进攻。价格进攻是建立持续的正面进攻战略的最有效的基础之一。

（2）侧翼进攻。虽然竞争的对手是强大的，但是它的侧翼和后方难免有不安全的地带。因此，它的弱点是敌方进攻的目标。现代进攻的主要原则是“集中优势兵力打击对方弱点”。进攻者往往装作将进攻最强的一面以牵制住防守者的兵力，但在其侧翼或后方发动真正的进攻，这种作战往往让竞争对手措手不及。侧翼进攻在营销上具有十分重大的意义，特别是针对那些拥有的资源少于对手的攻击者具有较大的吸引力。如果不能用实力压倒对方，就可以采用避实就虚的战术来制胜。

侧翼进攻可以从两个角度来进攻。一个是地理上进攻，进攻对手在本国或世界上绩效水平不佳的一些领域。另一个是寻找未被市场领先者服务覆盖的市场需要。

【案例5-5】　霍波林公司(www.xing528.com)

霍波林的皇冠品牌占有美国23%的伏特加市场，但它受到另一个品牌沃尔夫斯米特的冲击，这种品牌定价每瓶低于1美元。霍波林并没有把它的皇冠伏特加的价格降低到1美元，而是升高了1美元。同时，把增加的销售收入用于投放广告，霍波林还推出了另一个品牌莱斯加与沃尔夫斯米特竞争，以及一种售价比沃尔夫斯米特更便宜的品牌波波夫。这一战略有效地回击了沃尔夫斯米特，而且保护了皇冠伏特加的边缘市场。

（3）包围进攻。纯粹的侧翼进攻战略是指把行动的重点指向现行市场中竞争者领域里的缺口，而包围战略则是从另一方面考虑问题，它试图深入敌人的领域中去。包围涉及到在几条战线上同时发动一个大的进攻，使敌方必须同时保卫它的前方、边线和后方。进攻者可以向市场提供比对手多的各种东西，当一个进攻者比对手具有资源优势，并想足够快地击破对方抵抗意志时，这样的包围作为一个战略才有意义。

（4）绕道进攻。这是间接的进攻战略，它避开任何较直接地指向敌人现行领域的交战行动。它意味着绕过敌方和攻击较容易进入的市场，以扩大自己的市场基础。有三种推行这种战略的方法：多样化地经营无关联产品；用现有产品进入新的地区市场以发展多样化；发展新技术以取代现有产品。

在高技术行业经常使用的技术发展是一个绕道战略。为了取代竞争对手的产品和从事高成本下的进攻，挑战者耐心地研究和开发下一代的技术，当对它的优良性能感到满意后，就发动进攻，这样把战场转移到它的已经占优势的领域中去。

（5）游击进攻。这是适用于市场进攻者的另一种选择，它对资本不足的小单位特别适用。游击战包括对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对方和使它士气衰落，并最终获得永久的据点。

打游击的进攻者将使用传统和非传统的方法去骚扰对方。这些方法包括：有选择的减价、供应干预，实施袭击，密集的促销和向对方发动相应的法律行动。

游击战常常是由较小的公司向较大的公司发起的。由于没有能力发动正面的、甚至有效的侧翼进攻，较小的公司便发动了一系列短期的促销和价格进攻，其目的是逐渐削弱对方的市场力量。

游击战并不仅仅是较小的公司采用的策略，因为推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的，虽然大家承认它比正面进攻、包围进攻和侧翼进攻花费要少。

游击进攻不可能彻底地战胜竞争对手，它必须有较强大的进攻作为后盾。所以，市场挑战者往往是在准备发动较大的进攻时，先依靠游击进攻作为全面进攻的战略准备。

【案例5-6】　格兰仕该如何选择^[3]

格兰仕的前身是一家以手工操作洗涤鸡鸭羽毛做毛扫、鸡毛扇的供外销单位出口的小厂，1985年更名为“桂洲畜产品工业公司”，1992年6月，更名为“格兰仕企业（集团）公司”，格兰仕羽绒系列制品全国总销量达3000万元。1992年9月，通过与日本东芝进行技术合作，从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，并从上海请来了国内著名的微波炉专家，中外合资格兰仕电器有限公司筹建并试产。主打产品为格兰仕微波炉，当年试产1万台。随着市场的开拓，公司原有的生产规模已远不能适应市场的要求。1995年梁庆德果断决定放弃已初具规模的轻纺产品系列，对产品线再次进行了大规模的全面压缩，集中力量生产微波炉，实现了集约经营，形成了规模效应。1995年产量达20余万台，当年获全国微波炉市场占有率、销量第一的桂冠。1996年，虽然跨国公司纷纷大举进入中国市场，格兰仕仍然实现了销售量占国内市场的半壁江山。到1998年，产品占国内市场近62%的市场份额，最高时达73.85%。

在国内，格兰仕的龙头老大的地位一直没有动摇，可以这样评价，在所有的消费电子行业中，微波炉行业的市场集中度最高，与彩电、空调、电冰箱、热水器等行业的群雄并起相比，格兰仕可以欣慰甚至落寞，在这个行业中，近年来格兰仕一直没有受到真正的挑战。作为一个寂寞高手，格兰仕同时也面临着一些人的指责：格兰仕是在搞垄断，最终受损的是消费者。为了应对这种说法，但主要是为集中力量开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划地让出了一部分东北、华北地区市场，以期培养国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来，反而让韩国的品牌趁机占领了市场，LG和三星的市场份额从1998年下半年起连续攀升，在北京、天津、沈阳三地对格兰仕构成了直接威胁。

LG现在的策略是用自己的10万台冲击格兰仕的几百万台，事实上，格兰仕自己也总感觉到市场上总有5万～10万台规模的企业在“捣蛋”，想消灭这些企业却总是不得其法。如果降价，LG的10万台即使亏完了也不要紧，但格兰仕损失的却是几百万台的利润。LG目前用的就是市场骚扰战略，现在是要拖住格兰仕，不让他与自己未来的距离拉开。从财务账上来说，LG的10万台全部亏掉也不多，但他用10万台低价机逼着格兰仕降价，格兰仕降价的损失就是几百万台利润。人家一开始就没投入多少，人家的钱一直揣在兜里，等到合适的时候再拿出来，而格兰仕把全部的钱都拿出来了。