市场领先者的创新与防御策略

如果没有获得合法的垄断地位，必然会面临竞争者无情的挑战。因此，它必须时时保持警惕和采取适当的策略，否则就很可能丧失领先的地位，而降到第二位或第三位。市场领导者要保持第一位的优势，就需要在三个方面进行努力：扩大市场需求量；保持现有市场份额；扩大它的市场份额。

（一）扩大市场总需求量

当市场总需求量扩大时，处于领先地位的企业因为其市场占有率最高，所以得益最大。市场领导者可以通过以下几个方面来扩大市场总需求量。

（1）寻找新用户。每类产品总有其吸引新的购买者的潜力，他们或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购。最为成功的发展新用户的例子之一是波音公司。由于航空公司已获得足够的飞机来满足当时需要，波音公司面临着波音—747喷气机订单锐减的局面。波音公司调研结论认为，增加波音—747销售量的关键是要帮助各航空公司吸引更多的乘客。大多数的航空公司为争取现有的乘客在互相竞争，但它们并没有去努力吸引新的顾客坐飞机旅行。波音公司在分析了潜在乘客的细分市场后认为，虽然飞行费用已在工人阶层力所能及的范围内，但旅游包机业务给工会、妇联和一些联谊会，这个战略已经在欧洲有效，并且是扩大美国飞行市场的一个有前途的方法。

（2）开辟新用途。市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大，杜邦公司的尼龙提供了一个新用途扩大市场的典型案例。每当尼龙变成一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。尼龙最初是作为降落伞的合成纤维；然后作为女丝袜的纤维；再后，它作为男女衬衣的主要原料；再后，它又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。每一种新用途都使该产品进入新的生命周期。杜邦公司为了发现新用途而不断从事研究开发的经历，使它名声大振。

公司的任务就是监测用户对产品的使用，这对于工业产品和消费产品都是适用的。大量调查研究表明绝大多数新工业产品的最初构思都来自顾客的建议，而不是公司研究开发实验室。这一研究结果十分重要，它指出了营销调研能对公司的成长和利润作出贡献。

（3）更多的使用。第三个市场扩展战略是说服人们在各使用场合更多地使用该产品。

【案例5-1】　米切林轮胎公司

法国米切林轮胎公司利用每个机会刺激高使用率也是一个创造性的例子。米切林公司希望法国的汽车拥有者每年行驶更多的里程。它们构思出一个主意，就是以三星制系统来评价法国境内的旅馆，他们报告说，许多最好的饭店是设在法国的南部，这使得许多巴黎人考虑周末驱车到法国南部去度假。米切林公司还出版了一些带有地图和沿线风景的导游书，以进一步推动旅游。

（二）保护市场份额

在努力扩大总市场规模的同时，处于统治地位的公司还必须时刻注意保护自己的现行业务不受对手侵犯。市场领先者保护它的市场份额最有意义的就是不断创新。领先者应拒绝满足现状，并应成为本行业新产品构思、顾客服务、分销效益和成本降低方面的先驱。领先者必须使它的成本下降，它的价格必须与顾客从品牌上所看到的价值相一致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。

近年来，在全世界范围内发生的竞争越来越激烈，一个在统治地位的公司可以采用六种防御战略。

（1）阵地防御。它是在企业的四周建造一个牢固的守卫工事，这是防御的基本形式，属于静态的防御工事。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视的方式。例如，当年的福特关于T型车的例子，使一个有着10亿美元现金储备的公司从顶峰跌到了崩溃的边缘。所以，尽管可口可乐公司生产着全世界将近一半的软饮料，但它还是积极进入酒类市场，兼并水果饮料公司并进入脱盐设备和塑料业以使经营多样化。所以，受到攻击的领导者把他的全部资源用于建立保卫现有的产品堡垒的做法是错误的。

（2）侧翼防御。市场领导者不仅要守卫自己的阵地，而且还应建立一些侧翼或前沿阵地，作为防御阵地，必要时作为反击的基地。

（3）先发制人的防御。一个比较积极的防御策略是在对手向公司发动进攻前，实际上先向对手发动进攻。公司在对手进行攻击前挫伤它，从而进入进攻式防御的交织状况。例如一个公司可对所占市场份额已接近某种危险水平的竞争者发起进攻。

一个公司可以在市场中开展游击活动，在这里打击一个竞争对手，在那里打击另一个竞争对手，使每一个对手惶惶不安。这种进攻式防御可以确定一个大的市场范围，例如日本精工公司在全世界分销2300种手表，使竞争对手很难找到其没有涉足的领域，因此该公司在手表市场的领先地位得以长久保持。

有的时候，先发制人的打击是在心理上展开的，而并不付诸实践。市场领先者发出市场信号，劝告竞争对手们不要进攻，但是这种吓唬只能用很少的几次。

【案例5-2】　克莱斯勒公司^[1]

20世纪90年代，克莱斯勒拥有深受欢迎的微型汽车的最大的市场份额。微型汽车定价为18000美元，属于高获利产品。克莱斯勒的主席李·亚柯卡知道竞争者会以更低的价格试图进入该市场，因此在《今日美国》对他的访谈中，他表明克莱斯勒正考虑推出新款的更低价位的微型车。这一信号是为了告诉那些自认为可以靠低价进入市场获胜的潜在的竞争者不要有这种打算。

（4）反击式防御。当市场领先者受到攻击时，反攻入侵者的主要市场阵地，这是一种有效的防御。面对竞争者降低价格、促销时，市场领先者可选择迎击对方的正面进攻，迂回攻击对方的侧翼。一个有效的反攻是侵入攻击者的主要地区，使其撤回某些部队以保卫它的领域。例如，西北航空公司利润较高的航线中有一条是从明尼阿波立斯到亚特兰大的航线。一家小航空公司发动了一次大幅度的机票削价和大量的广告宣传活动，以扩大它在这个市场的份额。西北航空公司的反击是降低明尼阿波立斯到芝加哥的机票价格，这是这家小公司赖以得到主要收入的航线，由于主要的收入来源受到损害，这家小公司只得把其从明尼阿波立斯到亚特兰大的机票价格恢复到正常水平。

（5）运动防御。运动防御使领先者把它的范围扩展到新的领域中去，而这些领域在将来可以成为防守和进攻的中心。它扩展到这些新领域的方法，主要不是过多地依赖正常的品牌扩展，而是通过在两条战线上的创新活动进行的，即市场拓宽和市场多样化。

市场拓宽是要求一个公司将其注意焦点从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术进行研究开发。例如，石油公司被要求改为能源公司，这个要求的内容含意是它们的研究应该染指于石油、原子能、水力发电和核能等。但是，这种市场拓宽战略不应该走得太远，否则它将犯两个基本的原则错误，目标原则和密集原则。目标原则是追求一个清楚确认和可得到的目标，密集原则是把你的力量集中在敌人的弱点上。拓宽过多会在今天的竞争战场上分散公司的兵力，为了今天的生存，公司必须优先考虑设想明天的战役。

市场多样化。要求企业进入不相关的行业，从而产生策略上的回旋余地。许多国际化公司的经营，大都采取这种经营与防御策略。例如：莫里斯公司在香烟领域之外，又进入了食品行业。

【案例5-3】　美烟草业巨头改名^[2](www.xing528.com)

菲利普·莫里斯集团成立于1847年，包装消费品制造商，在《福布斯》2000年世界500强企业中排名第11位。该集团旗下有世界第一大烟草公司——菲利普·莫里斯香烟公司、世界第二大食品公司——卡夫食品和世界第三大啤酒厂——美乐酿酒。集团生产的产品有3000多种，业务遍及全球180多个国家。子公司卡夫食品公司现在拥有麦氏咖啡、TENT果珍、卡夫牛奶等世界名牌，年销售额达350亿美元，仅次于瑞士雀巢咖啡，比可口可乐还要多160亿美元。2000年，菲利普·莫里斯收购纳贝斯克饼干公司，将其并入卡夫食品。

美国烟草业巨头改名，要让人们知道它既生产香烟又生产食品。

美国菲利普·莫里斯公司2001年11月15日晚宣布，为改变人们对公司的印象，它准备更改长期以来一直被消费者认为“万宝路”香烟广告和“弗吉尼亚苗条女郎”减肥食品广告联系在一起的公司现用名。

菲利普·莫里斯公司过去一直在努力使公众相信，它并不只生产香烟，它还生产食品和啤酒。总部设在纽约的这家公司2001年11月15日晚表示，只要明年4月召开的年度股东大会批准，公司将采用“阿尔特里亚集团公司（Altria Group Inc.）”作为公司的新名。该公司称，新名是一个拉丁单词的派生词，意思是“达到更高”。

菲利普·莫里斯公司董事长兼首席执行官杰弗里·拜布尔说，这个新名字将有助于澄清母公司和其烟草公司之间的混乱，更好地反映公司的现实，即菲利普·莫里斯已经发展壮大为既生产和销售“万宝路”香烟，又生产和销售纳贝斯克饼干、米勒啤酒和克拉夫特食品的多种经营公司。

（6）收缩防御。当一些公司认识到它们已不能再防守所有的领域，它们的力量因分散太薄弱，而竞争者正在几条战线上一点一点地吞食它们。于是，最好的行动方针是有计划的收缩。有计划收缩不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和把力量重新分配到较强的领域。例如，可口可乐公司在20世纪80年代放弃了公司曾进入的房地产和电影业，以收缩公司力量来应对行业中越来越激烈的竞争。

（三）扩大市场份额

市场领先者也可以通过进一步增加它们的市场份额而成长，市场份额与投资报酬率密切相关。有关研究认为：“盈利率是随着市场份额线性上升的。市场份额在10%以下的企业，其平均投资报酬率在9%左右，而市场份额超过40%的企业将得到30%的平均投资报酬率，或者它的投资报酬率是市场份额在10%以下的企业的3倍。”领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。例如通用电气公司摆脱掉它的计算机业务和空调业务，因为它不能在这些行业中取得领先地位。

采用这种竞争策略要注意三个问题。

第一个是引起反垄断的可能性。当企业的市场占有率超过一定的限度时，就有可能受到指控和制裁，从而对企业的总体营销计划不利。

第二个是为提高市场占有率所付出的成本。在获得了一个大市场份额后进一步再扩大市场份额，其费用就可能上升得很快而减少了获利率。已经拥有40%市场份额的公司必须明白：“坚持不买”的顾客可能是他们不喜欢本公司，或者忠诚于其他的供应商，或者有特殊的需要，或者喜欢同较小的供应商打交道。再者，竞争者很可能为保卫其下降着的市场份额正在作着顽强的战斗。法律工作、公共关系和游说费用将随着市场份额的上升而上升。因此，领导者往往宁可集中力量于扩大总市场的规模，而不愿为进一步扩大市场份额奋斗。

第三是某些营销组合策略在建立市场份额上是较有效的，但是运用它们不一定能导致利润增长。

【案例5-4】　旷日持久的可乐战

美国亚特兰大可口可乐公司和纽约百事可乐公司是美国软饮料市场上的两支生力军。这两支大军之间持续进行了数十年的可乐战。

可口可乐是具有一百多年历史的老牌软饮料。它的发明者是药剂师约翰·史蒂斯·彭伯顿先生。可口可乐刚上市时，它根本不是什么软饮料，只是作为一种含有古柯叶可卡因和可乐树子咖啡因的让人感到好奇的专卖药物。1903年，可口可乐公司剔除了可乐中的可卡因成分，改变了配方，从昂贵的古柯叶中摆脱了出来。在广告活动和戒酒风潮的支持下，可口可乐公司日益壮大，该公司及时地搬出了“这是无酒精的高级国民饮料”的广告口号，迎合了当时的消费者。1915年，印第安纳州的设计师特里·赫特设计出了一种6.5盎司容量的新瓶，为“可口可乐”赢得了独特性。在整个20年代，可口可乐几乎没有真正的竞争者。

30年代的大萧条帮助了百事可乐公司的起飞。百事可乐的主要形象是那个容量为12盎司的瓶子。同样是5分钱，只能买到6.5盎司的可口可乐，却能买到12盎司的百事可乐。百事可乐公司利用了电台广告，其中一首叫《约翰·皮尔》的歌中唱道：“百事一瓶消困觉，12盎司实在多；只要5分便宜不？快购理想的可乐！”这是以高明的方式实施高明的策略。这一策略击中了目标市场，赢得了广大的青年消费者。在萧条年代，年轻人在糖果和可乐的消费中，他们更看重数量而不是质量。

第二次世界大战期间，由于百事可乐的推销精明有术，对可口可乐的进攻频频得手，因而其营业额迅速超过了众多的同行，一跃成为仅次于可口可乐的美国第二大软饮料公司。

此时，可口可乐才意识到必须认真对待。针对百事可乐推出更大的可乐瓶策略，可口可乐公司发起了一场闪电战；突然同时推出10盎司、12盎司和26盎司容量的可乐瓶，并接二连三地推出应战广告：1956年推出“本公司推出更美味的可乐”，1957年推出“可乐是美味的象征”，1958年推出“清凉醒脑的可口滋味”，1959年又推出：“名符其实的清凉提神可乐”。遗憾的是他们年年更新广告，使消费者对可口可乐的印象莫衷一是，发挥不了广告的作用，而它的内容只是词语的变动，并没有超出首次推出的广告。

百事可乐技高一招，他们于1961年推出“现在，是百事可乐在为那些自觉年轻的人们提供服务”。“现在”一词暗示顾客现在是百事可乐的时代，接着提出“为……人们提供服务”易获得消费者的好感，而“自觉年轻”巧妙地将青年人和中老年人都包括在它的消费群中。事隔3年后，百事可乐公司又推出“雀跃吧，你属于百事可乐的一代！”加强了1961年那个广告的气氛。

20世纪70年代中期，百事可乐又推出竞争新招，发起一场“百事可乐的挑战”运动。他们将两种未提名的可乐交给消费者进行蒙眼品味，结果爱喝“百事”与“可口”的品尝之比为3∶2。据此在新闻媒体上大加宣传，并抓住百事可乐的甜度比可口可乐高约9%，攻击可口可乐的弱点。

为了有效防御百事可乐的进攻，若干年后可口可乐公司突然宣布改变配方，推出“新可口可乐”，以此与百事可乐的甜度斗法。“新可口可乐”上市不到三个月，公司又宣布：正宗的“可口可乐”改名为“一流可口可乐”。

在数十年的可乐战中，由于百事可乐公司的不断努力，它逐步侵蚀着可口可乐的领导地位。1960年，可口可乐的销量是百事可乐的2.5倍，到了1985年，仅有1.5倍，只剩下微弱的竞争优势。可口可乐与百事可乐之战仍在进行着，谁能获胜，尚难预料。