从竞争到共生：京东的生产性金融转型

产业生态包括核心企业、上游的供应商、下游的经销商以及合作伙伴。为什么产业生态里强调共生，而又讲博弈呢？这个事马化腾讲得非常好，他说腾讯一半的命寄托在合作伙伴身上，我们觉得这是对良性产业生态的一个最好的阐释。这里面提到了一个共生的概念，万物共生，并行不悖。

核心企业和产业生态的关系是什么？我们认为，核心企业必须具备产业生态的视野和格局，担负整个产业生态转型升级的责任，否则也就谈不上核心企业。由此可以总结出核心企业的三大特征：第一，辅助、带动产业生态，而非制造博弈。第二，掌控数据流。第三，发力生产性服务业。

我们可以拿过去的苏宁——连锁店式的苏宁与理想的京东——不是现在的京东，来讲博弈和共生的关系。

苏宁和京东是分属两个时代的零售巨头。董事长都是白手起家，成为一方霸主。只是限于时代，它们走上了不同的产业生态之路。

过去苏宁和国美打价格战的时候，股价往往会上涨，不只是苏宁的股价上涨，国美的股价也跟着上涨，一边打一边涨。但到2012年和2013年的时候，京东跟苏宁打价格战，只要京东要降价了，苏宁的股价就下跌。为什么？我们看，在过去的苏宁时代，它的模式是开更多的门店，获得更多的客流，更多的客流会带来更多采购量，更多的采购量带来的是薄利多销。在这种模式下，苏宁、国美与厂家的关系经历了三个阶段，即蜜月期、剑拔弩张期和均衡期。最初的时候大家是相处甚欢，因为薄利多销，不是很好吗？苏宁和国美的发展逻辑是开新店、吸引更多客流、销售额更大、采购规模更大。这是蜜月期。到第二阶段的时候就剑拔弩张了，因为等到苏宁和国美发展到一定程度的时候，随着采购规模的进一步扩大，它们的议价能力越来越强，与厂商的博弈能力更强，这时就要求厂家给它更多的定价权，要求厂家让渡出更多的利润，还会设置各类隐形的费用等。这个时候厂家就不乐意了。第三个阶段均衡期就达到一个平稳的阶段，销量处于平稳阶段的时候，大家也处于博弈的均衡状态，赚的钱你拿多少我拿多少，成为一个默认的规则。虽然剑拔弩张，但是谁也离不开谁，吵吵闹闹中一年又一年。等到苏宁和国美店面扩张稳定的时候，与供应商的博弈也就达到了均衡点。

之所以苏宁、国美与供应商存在如此激烈的博弈，根本原因在于苏宁和国美所在的这个产业生态不是良性的产业生态，它们和合作伙伴之间是博弈的关系，是你多我就少、我多你就少的关系。它们需要分食家电等商品的利润。苏宁和国美拿多了，厂商自然就拿少了。如果大家都想拿得多，势必会对消费者涨价。所以，以苏宁、国美为核心的产业生态，处在紧绷绷的脆弱中。大家都在骑驴找马，寻找更好的出路。如格力开始自建渠道，搞专卖店，现在成为格力的核心能力之一，不会再过度依赖苏宁这种连锁销售。

博弈or共生

·连锁店时代的苏宁电器(www.xing528.com)

·未来理想中的京东商城

我们看看理想中的京东是什么样子。比如京东下了一亿元彩电的采购订单，赚了钱，每台彩电赚一百元，它可以把这一百元完全让渡给合作伙伴，而通过附加的1000万元贷款盈利。也就是说，在电商的模式里盈利方式多样化，可以通过提供衍生服务赚钱，比如金融服务、物流服务、仓储服务等。电商的收入多样化，更多的是围绕服务在赚钱。如果围绕服务赚得更多，就可以更多地把卖货的利润让渡给客户。卖得越多，获得服务的机会又越多，这个生态是一个欣欣向荣的共生的生态。

京东善用数据，可以预测消费者动向。它可以提前把消费者可能想买的货，送到离消费者最近的仓库去。一旦下单，就能以最快的速度送达。依托大数据的预测能力，京东在产业生态中具有“神”一般的能力。因为有了预测，它就可以对上游厂商发出指导性的指令，协调上游的设计和生产。京东的这种能力，首先是从对数据流的掌控开始的，逐渐打通物流，现在发力资金流。

“京东白条”的金融服务是针对消费者的，可以起到促进消费的作用。“京保贝”的金融服务是针对供应链的，可以起到促进生产的作用。金融服务的利润，一定会超过商品销售的利润。所以对京东而言，为什么要去压榨供应商呢？

按照辅助产业生态的思维，京东明智的做法是帮助供应商们更好地改进设计，更高效地组织生产，极大地扩大商品的销售，不断做大产业生态，提供阳光、空气、水一样的服务，也就是所谓的生产性服务，比如金融、物流、通信等服务。京东要让供应商们赚到卖商品的钱，而京东则是收收“阳光税”，多么好的生意！所以，京东不与供应商争利，而是转型生产性金融服务。刘强东放出豪言，京东未来十年70％的净利润来自金融服务，这是极富远见的。

这就看出了过去的苏宁和现在的京东之间的本质差别。京东是以数据资产为核心的，产业生态的扩张不受物理空间的限制；再者，京东不和产业生态中的伙伴争利，而是提供生态必需的阳光、空气、水。

所以，企业家思考的出发原点应该是与企业上游、下游、合作伙伴组成的产业生态。生态繁荣，才能基业长青。