高阳企业发展模式——以毛纺精纺业务为例

当今的高阳是一个专业化的工业区，大多企业的发展模式与其处于地区生产中心的区位优势密切相关。大多小企业专营某种商品生产的一个环节。独立的企业生产过程的不同环节，企业之间联系的媒介是市场或通过加工方式联系。只有最大的企业才从生产某一环节走向一体化经营，从事生产的全过程以及销售业务。由于当代工业中不同工业部门的技术可能性以及发展的局限性不同，让我们首先从考虑不同类型产品的技术细节开始。

地毯线工厂呈现的是最简单的组织形式，它的发展空间也是最小的。它们的产品是标准化的，地毯线几乎都是以原色（不经漂白）形式出售，纺织厂买到纱线后再按照自己的设计要求进行染色。在这些因素作用下，地毯线工厂除了扩大生产规模外，几乎没有其他发展的可能性。扩大规模似乎也不能提高企业的盈利能力，产量的增加也没有使单位产品的成本明显下降，或者为企业带来其他的规模效益。由于受到这些限制增长因素的影响，富有进取心的企业领导者都转向精纺业务，这一领域拥有更多的多样化发展空间。常见的企业的发展模式是转向技术需求更为复杂的生产方式。

许多高阳的大企业都从事毛纺精纺业务，它们展现了一种代表技术和组织演进的发展模式。精纺领域的一体化生产确实有赖于规模的扩展。大多精纺企业开始时只拥有一套纺纱设备和大约300个纺锤，生产原色纱线直接销售或委托独立的染色厂染色。随着企业的发展，一些企业增加了设备，每日产出也在增加，最终建立起自己的一体化染色作坊。像三利、红旗和东风这样的大企业都是这样发展起来的。

在毛纺织业的第三个部门——毛织业，技术要比毛纺业更加多样化。毛织业既包括只织不纺的企业，一般是小工厂，织机不超过10台，也包括一体的大工厂，拥有自己的纺纱、织布和染色业务。20世纪90年一体化纺织厂的繁荣显示了有进取心的企业家在有意识地选择这一行业经营，因为它似乎拥有最复杂的技术和组织发展空间。

毛织业的大飞跃发生于1992年，第一家使用气流毛纺设备的工厂成立。尽管气流毛纺设备比一般的毛纺设备更加昂贵，但是它在高阳应用得非常普遍，因为它缩短了生产过程。一般的毛纺设备采用一个两阶段的纺纱过程，从粗纺到精纺；气流毛纺设备把两个阶段合为一体，简化了生产和监督过程。最大的毛织工厂还增加了自己的染色工厂，既生产染色织物，也为织成品进行染色加工。

尽管精纺和毛织部门的长期发展趋势是建立至少部分一体化的企业，但是由于技术和资金的限制，约束了小企业朝这个方向前进的可能。在20世纪20年代和30年代，高阳的全面一体化企业的确拥有自己的染色工厂，由受过高等职业院校培训的熟练技术人员操作。但在20世纪90年代，一个企业要想增加染色工厂，必须投资购买新设备，同时聘请有经验的技术人才。只有几家企业找到了外援。例如，当红旗要增加染色工厂时，它与天津一家企业联合经营染色工厂，由天津企业提供有经验的技术专家；当最大的一体化毛织品工厂——飞舟决定建立自己的染色业务时，聘请了以前在江南地区工作过的技术专家。

尽管我们所描述的这些企业的发展过程似乎与战前的一体化企业的发展过程非常相似，但是它们有本质的区别。在战前的模式中，机械化染色设施并不是作为原始企业的内部机构而建立的，而是以相关企业（联号）的形式建立，虽然同属于一个资本家，但是各自的组织是独立的。这样的企业不仅为母企业加工产品，而且为其他的客户加工产品，同时收取加工费。由于相关的染色工厂既为母企业工作，同时也是一个独立的核算单位，因此母企业的规模不是它所关心的问题。几乎所有当代的企业为了向更加一体化的方向发展而建立了自己的附属染色部门。由于毛纺织业具有的时间限制，使得附属部门很难从事赚取佣金的外界业务。母企业必须达到相当大的规模才会考虑建立自己的染色部门。在精毛纺部门，需求的时间性发挥着重要的影响。在春季至夏初的几个月中，毛纺厂不停地生产，并将货物储存在仓库内，等待销售季节的来临。几乎所有的存货都是以未染色加工的原始形态存放在仓库内。到8月底，市场开始繁荣时，批发和零售的代理商选择样品花色，并签下订单。收到订单后，染色作坊开始染色、晒干和打包纱线。拥有染色部门的大企业能够迅速地完成订单任务，这使他们占据了一个优势。但是，由于在旺季（从8月底到到次年的春节期间）的业务十分集中，大企业的染色部门忙于应付自己的订单任务，而无法再承揽其他小企业的加工业务。同时，小企业踌躇于是否该将自己的竞争地位转让给它的大竞争对手的附属部门。只有最大的企业拥有充足的纺纱能力，可以使自己的染色部门盈利。较小的企业仍然依靠独立的染色工厂来加工自己的产品。(www.xing528.com)

生产过程的一体化代表企业发展的一个方向。为扩大生产规模而进行的组织革新代表了又一种增长方式。在高阳，组织形式的革新可以从工业集团的形成中看到，工业集团将几个公司联合在一起，接受统一的指挥。1985年后乡村毛纺织业的快速增长引起了政府规划者们的注意，他们正苦恼于市场的混乱和小企业之间为占有市场而进行的残酷竞争。为了取得对这些新工业的一定的控制，河北省政府督促小企业们联合建立一个政府支持的工业集团，把所有的毛纺厂合并到一个统一的管理体系内。私营企业的经理们对政府的倡议没有什么兴趣，它们宁愿保持它们的自由地位，在竞争性市场中寻找发展的机会。

尽管私营企业拒绝了这些官僚控制的努力，但是一些较大的私营企业组建了自己的工业集团。1995年，一家想要建立工业集团的企业必须将几家工厂联合在一起，建立统一的管理结构。把几个生产单位合并在一个管理体制下的私营企业家，目的是要获得扩大生产所带来的规模经济效益。较大的规模可以降低交易成本，因为购买原料时批量较大，在企业的统一支配下，销售也会比较容易一些。较大的生产规模还可以在更广泛的基础上分摊企业的技术服务成本，包括工程师和经理们的薪水，使得高标准质量控制的实现更加容易，也更节约成本。

三利是高阳首家建立工业集团的企业。这一明显受县政府和省政府支持的行动，在1995年春天，以一个几百人参与的仪式为标志而开始。三利的老板和经理王克杰认为，建立三利工业集团有两个主要的动机，第一个目标是改善三利的企业形象，王克杰是第一个重视企业形象和广告的高阳当代企业家。三利的主要产品是针织衬衫用的精纺毛。华北和中国东北地区所有的零售店都有销售，品牌认可是销售中的一个重要因素。王主要在两个方面发挥竞争策略：价格和质量。到20世纪90年代中期，三利已拥有1万个纺锤，年纺纱能力达3000吨，在精毛纺业中被归为大规模生产单位之列。不像较小的企业主要靠价格来竞争，三利想要直接挑战中国最有名的毛纺厂。三利认为它可以生产出与竞争者相同质量但是售价更低的产品。三利自信地炫耀它在国际竞争中获得的质量荣誉，并称自己的品牌为“中国名牌”。建立三利工业集团的行动增强了企业作为一个具有前瞻性的工业领袖企业的形象。三利工业集团开始赞助地方体育活动，在全国电视台播发广告宣传，在不同的大学建立奖学金。

三利建立自己的工业集团的第二个目标是稳定自己的客户基础。它们把固定的客户都邀请来加入工业集团。加入该集团的批发商每年要签订购买指标。作为回报，三利集团为他们提供商业信息，在购买时给予一定的优惠，并且承诺三利集团不会向最接近他们的地区竞争对手提供相同的优惠待遇。

三利工业集团的建立激发了其他的大企业，他们于1996年开始建立自己的工业集团。高阳第二大精毛纺企业——东风，注册成为东风工业集团，红旗企业集团注册为双羊工业集团。^[74]集团名称的改变代表了对10年内迅速变化的有趣的解说：1984年红旗建立时，它选择了一个具有革命色彩的名字，用一个革命性的修辞来清楚地暗示它的所有制从属关系；企业新名称——双羊，及其经国际羊毛制品博览会认可的商标设计是为了迎合其他消费者的喜好——强调国际质量，这方面更直接地针对当代的消费者。^[75]

在20世纪90年代中期，快速增长的高阳纺织业的所有部门竞争都很激烈，县政府官员们希望竞争可以淘汰一些企业；产品质量较高和管理团队较优秀的企业更适合于生存，而边缘的、收益不太好的企业则可能走向破产。尽管弱质企业会破产，但是没有理由认为，整个工业的结构，包括大小企业的混合，一体化与专业化企业的混合，会发生改变。如果以战前的工业结构为指导，工业内仍将有大型一体化企业和小的专业化企业同时存在的空间。