避免问题再次发生：检查结果提示改进

检查的结果，不仅仅是改进达标，更高的要求是不再出现相同的问题。如果有这样的基本理念，在检查过程当中，我们就会知道一件事情处理完之后，中层经理必须养成良好的习惯，与团队坐下来认真总结，完善我们的制度、标准流程和管理工具，以防止未来再次出现相同的问题，这样的检查才是真正到位了。

案例：延迟交货谁之过？(www.xing528.com)

有一家做非标产品的企业，经常出现延迟交货的情况，及时交付率只有86%，原因到底在哪里呢？经过PMC（生产及物料控制部门）的调查，认为主要原因是客户经常变更设计，导致企业经常变更生产计划和工艺流程。于是，他们要求销售部在与客户签订合同时约定变更设计的次数，如果超过约定次数，则要求客户增加费用，并延长交货时间。但是这种方式，对于小客户、小订单还能起到一些作用，如果是大客户、大订单，他们本身就没有话语权，根本不起作用，所以延迟交货的情况还是经常出现。最后，PMC向运营总监汇报了这个情况，运营总监与PMC、销售、技术、生产部门共同调查研究，发现导致客户经常变更设计的原因居然在企业自己身上。因为在签定合同时，许多标准就是模糊的，都是一边生产一边确定，而合同文本又是技术部提供方案，销售部与客户洽谈，结果销售人员不懂技术，技术人员又不直接接触客户，导致信息不对称，工作效率低下。于是，他们改变客户订单的管理流程，第一步由销售部判断订单是否可接，技术部、生产部协助提供判断依据；第二步由公司技术部与客户洽谈具体的技术标准，代表公司与客户签字确认，销售部提供协助并最后签约；第三步由PMC进行产能、交期和生产成本的评审，销售、技术、生产、采购、财务部门协助；第四步再由PMC进行排产……这个流程改进之后，由运营总监下达整改通知，整改期为三个月，目标是及时交货率达到90%以上。各部门依照新流程开展合作，开始有些不太适应，特别是技术部要与客户直接接触，销售部退后起辅助作用，两个部门都感到很别扭。但是运营总监强化督促，不经过技术部签字的技术标准，不允许销售部签订合同。一个月之后，大家适应了新流程。执行到第三个月时，见到了比较理想的结果，设计变更率从37%降到了5%，及时交付率从86%提高到了92%。因此，出现问题不可怕，试错过程中有些反复也不可怕，可怕的是我们没有检查的方法和流程，而且没有坚决地执行到底。检查的目的不是为了做完一次检查，也不是为了这一次的合格，而是要防止同样的错误再次出现，进而保证公司各项经营目标的持续达成。